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Con libreta de notas en mano, Corbat impone su sello en Citi
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The Wall Street Journal AmericasSuzanne Kapner
Cuatro meses después de asumir la presidencia ejecutiva de Citigroup Inc., Michael Corbat está estampando su sello en la compañía con una fórmula simple: no se puede gestionar lo que no se puede medir.
Durante una reunión el mes pasado con 300 ejecutivos en Nueva Jersey, Corbat propuso una lista de formas nuevas y más rigurosas de seguir el desempeño individual de ejecutivos, así como el del banco en general, dijeron personas que estuvieron presentes. Su enfoque incluye puntajes que clasificarán a los gerentes de alto rango en cinco categorías.
A los ejecutivos del tercer banco de Estados Unidos les gusta pensar que su trabajo es un baile delicado entre servir a los clientes, vender productos y generar dinero, tanto para la compañía de Nueva York como para ellos mismos. Corbat quiere hacer una evaluación más detallada del desempeño de los ejecutivos comparado a sus planes financieros. "Usted dijo que iba a hacer esto. ¿Lo hizo?", fue como un ejecutivo describió la estrategia de Corbat.
El énfasis cuantitativo es la señal más clara de lo que diferenciaría a Corbat de su predecesor, Vikram Pandit, a quien la junta directiva obligó a renunciar en octubre pasado después de una serie de pasos en falso. Es probable que hoy se conozcan más pistas sobre el estilo de Corbat, quien hablará ante analistas e inversionistas durante una conferencia financiera que se realizará en Boston y que es organizada por Citigroup.
Las iniciativas tienen como propósito inculcar un mayor sentido de responsabilidad y disciplina en una compañía que ha sido considerada por las autoridades de valores, políticos y algunos inversionistas como demasiado grande para gestionar, después de que necesitó un rescate de US$45.000 millones del gobierno estadounidense para mantenerse a flote durante la crisis financiera.
Se espera que Corbat dé a conocer objetivos cuantificables que permitirán a los analistas e inversionistas calcular de forma más fácil el desempeño de la empresa, dijeron personas al tanto del plan. Se anticipa que dichas metas sean similares a las delineadas en un nuevo plan de remuneración de ejecutivos que califica el desempeño en base al retorno sobre los activos y capital ordinario tangible, dijeron estas personas.
Corbat y Pandit declinaron comentar al respecto.
Citigroup ha tenido un historial variado en el cumplimiento de sus metas. En 2010, sobrepasó el objetivo de impulsar 5% al año los activos de las operaciones continuas, pero se quedó corto en el objetivo de alcanzar un retorno sobre esos activos de entre 1,25% y 1,5%. En 2012, fue de 0,85%.
En el pasado, Citigroup se ha topado con problemas cuando ex presidentes ejecutivos fijaron metas que llevaron a una toma excesiva de riesgos. Sanford Weill, quien presidió la fusión en 1998 que creó la compañía y se desempeñó como presidente hasta 2003, hizo la famosa promesa de duplicar las ganancias del banco cada cinco años. Charles Prince, el sucesor que eligió a dedo, se concentró en elevar la participación de mercado, dijeron personas que trabajaron con él.
"Incentivos inapropiados llevan a un comportamiento inapropiado", señaló Mike Mayo, analista de CLSA Crédit Agricole Securities. "El trabajo más importante del presidente ejecutivo es asegurar que los incentivos sean adecuados".
En la reunión de dos días en Nueva Jersey, Corbat les dijo a los ejecutivos: "Ustedes son lo que miden".
El banquero de 52 años espera inculcar los incentivos adecuados a través del uso de una libreta de notas que calificará a los 50 ejecutivos de mayor rango en función de un conjunto de metas ponderadas en cinco categorías: capital, clientes, costos, cultura y controles. El puntaje más alto es 100%, el más bajo es menos 40%, dijeron personas al tanto.
"El concepto es bueno, pero es importante no medir cada elemento, porque los números no le van a contar la historia completa", opinó Cliff Rossi, un ex directivo de riesgo de Citigroup quien ahora es miembro del cuerpo docente de la Escuela de Negocios Robert H. Smith, de la Universidad de Maryland.
La mayoría de las empresas financieras usa algún tipo de sistema para medir su progreso. Bajo el liderazgo de Pandit, Citigroup medía el retorno sobre el crecimiento del capital, activos e ingresos, así como niveles de gastos, dijeron fuentes cercanas.
El enfoque de Corbat de implementar la libreta de notas en todos los departamentos ha generado objeciones de algunos ejecutivos que ven la estrategia como demasiado simple porque mide todas las divisiones por igual, señalaron personas al tanto.
Estos argumentan que los departamentos de tecnología, legal y de gestión de riesgo no son fáciles de medir cuantitativamente.
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