Condé Nast le dice adiós a la cultura del derroche

Condé Nast, el glamoroso imperio de revistas que sufrió un duro revés a raíz de la recesión y la caída de la publicidad, está lidiando con un desafío fundamental al que también se enfrentan muchos de sus pares: preservar su negocio de publicaciones impresas y compensar al mismo tiempo las oportunidades perdidas en los medios digitales.

Entre 2007 y 2009, la casa editorial de Vogue, Vanity Fair y The New Yorker, vio esfumarse US$500 millones en ingresos, lo que le representó un retroceso de 30% y una pérdida para todo 2009. En respuesta a esta situación, la empresa controlada por la familia Newhouse cerró revistas, redujo sus presupuestos -famosos por ser bastante generosos- y reexaminó cada aspecto básico de su negocio.

En busca de nuevas fuentes de crecimiento, la matriz de Condé Nast, Advance Publications Inc., apartó US$500 millones para invertir en activos digitales. Un primer objetivo: las empresas que venden servicios a los anunciantes en áreas como comercio electrónico, medios sociales y generación de demanda.

También en el frente digital, Condé Nast llegó a un acuerdo a comienzos de mayo con Apple Inc., para vender suscripciones a sus revistas a través de la tableta iPad.

El presidente ejecutivo de Condé Nast, Chuck Townsend, dice que pasa la mayor parte de su tiempo intentando estabilizar el todavía frágil negocio de las publicaciones impresas, que sigue representando el grueso de los ingresos. Su mano derecha, Bob Sauerberg, tiene la tarea de guiar a Condé Nast al futuro digital y asumirá más responsabilidades a medida que se desarrolle esa parte del negocio.

Townsend, de 67 años, habló en una entrevista sobre la estrategia de adquisiciones de la compañía, el ambiente del negocio publicitario y los cambios en la cultura derrochadora de la compañía, que en América Latina publica títulos como Glamour, GQ y AD.

WSJ: ¿En qué estado de la recuperación se encuentran?

Townsend: En 2010, recuperamos 56% (de los ingresos que perdimos entre 2007 y 2009), en nuestras publicaciones de mejor desempeño. Con suerte, llegaremos a 85% de recuperación en esos títulos este año. En total, habremos recuperado 35% de los US$500 millones en 2011. Pero no me engaño. No creo que el modelo (tradicional de generación de ingresos con publicidad) sea eternamente sostenible.

WSJ: Históricamente, Condé Nast ha cobrado a los consumidores poco por sus publicaciones porque los anunciantes de marcas de lujo estaban dispuestos a pagar mucho para llegar a esas audiencias. ¿Ese modelo todavía funciona?

Townsend: El modelo tradicional de ingresos por publicidad es muy peligroso para las compañías de medios de comunicación. Vamos a crear nuevo valor para el contenido de Condé Nast y utilizar la tecnología para transmitirlo al consumidor. Serán socios como Apple los que harán que eso ocurra.

WSJ: Condé Nast es conocida por gastar más que sus competidores en talento y producción, lo que hacía que los anunciantes estuvieran más dispuestos a pagar sus elevadas tarifas. ¿Es todavía importante fortalecer esa cultura y esa mística?

Townsend: No la cultura de los gastos excesivos. Eso se acabó para siempre.

WSJ: ¿Espera cambios en su cartera de activos?

Townsend: Estamos en lo que considero un buen equilibrio de negocios en este momento. No estoy diciendo que no vayamos a comprar empresas si están disponibles. Hemos contratado (al ex ejecutivo de Yahoo Inc.) Andrew Segel para que trabaje en fusiones y adquisiciones y buscamos más negocios digitales.

WSJ: ¿Qué tipo de negocios?

Townsend: Servicios de publicidad digital. Creemos que estamos en posición de proveer servicios de agencia en el espacio digital para clientes importantes. ¿Algo parecido a iCrossing? Eso es demasiado grande para mí. (El grupo de medios Hearst Corp. compró el año pasado la empresa de publicidad digital iCrossing por cerca de US$325 millones). No quiero comenzar con algo así sobre mis hombros. Pero entre algo como iCrossing y no hacer nada hay una oportunidad.

WSJ: ¿Hay algo en el espacio digital de los últimos cinco años que le hubiera gustado adquirir?

Townsend: Glam.com es una de las fallas obvias. Conversamos con la gente de Glam y no estábamos preparados. No logramos entender cómo hacer rendir la inversión.

WSJ: ¿ Qué opina de las actuales valuaciones (de las empresas digitales)?

Townsend: Una locura. Valdría más la pena crear. Y no tenemos los medios. Sospecho que (apostaremos) más a inversiones externas o asociaciones.

WSJ: ¿Entonces no debemos esperar una compra grande y espectacular?

Townsend: Para nada.

WSJ: ¿Qué otras fuentes de ingresos cree que aún no han sido exploradas?

Townsend: La emisión de licencias es un cambio total de actitud por parte de la familia Newhouse. ¿Comenzaremos con Vogue? Poco probable. Pero si lo hacemos, ¿sería vender los derechos para un programa de televisión dedicado a la moda?

WSJ: ¿Sigue Si Newhouse Jr. (el presidente de la junta que tiene 83 años) involucrado en la compañía como siempre lo estuvo?

Townsend: Está muy involucrado en lo que se refiere a contenido. No hay nadie más competente que él para evaluar el contenido. Es presidente de la junta directiva familiar que preside Condé Nast. Bob y yo manejamos el negocio. Cuando se trata de decisiones de dinero, la familia participa.

WSJ: Cuando Si decida alejarse; ¿cómo cambiará la estructura gerencial?

Townsend: La estructura gerencial está establecida. Nos tomó mucho tiempo y esfuerzo definirla. El presidente ejecutivo reporta a la junta. Si (Newhouse) es un activo único. No tiene reemplazo. Pero vamos a sobrevivir esa transición de manera muy confortable porque toda la compañía está estructurada para hacer exactamente eso.

The Wall Street Journal

Por Por Russel Adams

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