Cumplir ciegamente la orden del jefe puede ser un gran problema

¿Qué es el miedo? ¿Qué efectos produce cuando está instalado en las organizaciones a lo largo de las cadenas de mando?

Hay un episodio histórico, cruel y horroroso que es citado en textos de management y comunicación, que vale la pena rescatar como ejemplo extremo y, por este mismo motivo, ejemplificador.

Debemos remontarnos a 1756, cuando los ingleses intentaban ocupar el territorio de la India. Una de las insurrecciones la produjo el nabab de Calcuta, Siraj – ud Dowla, tomando por asalto con éxito el fuerte de la Compañía Británica de la India Oriental. Los británicos se rindieron y el nabab ordenó que encarcelaran a los 146 prisioneros, compuestos por hombres, mujeres y niños, durante la noche del 20 de junio.

El fuerte no contaba más que un espacio un poco menor a 24 metros cuadrados, con dos pequeñas ventanas, ocasionalmente utilizado como calabozo, para ladrones o raterillos. Era un lugar que, a lo sumo, podían alojarse 10 prisioneros. Luego de dar la orden, el nabab se fue a dormir.

Los subordinados se dispusieron a cumplir con lo ordenado, introduciendo a la fuerza a la totalidad de los prisioneros en el calabozo. Como era de esperar, el hacinamiento produjo claustrofobia, asfixia, algunos fueron aplastados y otros perdieron la razón. Los pedidos y llamamientos a los guardias fueron inútiles. Ninguno se atrevió a despertar al nabab o tomar otra decisión que contradijera la emitida por él.

Sobrevivieron a la tragedia sólo 23 prisioneros. Cuando el nabab despertó, los liberaron. Todo el episodio tiene varias lecturas, muy en particular sobre la relación entre el jefe y sus subordinados. En primer lugar, la sumisión y el miedo de contradecir una orden emitida por el nabab. No hubo sentido común (ni humanitario) que pudiera superar lo que fuera ordenado. Cualquier decisión que lo alterara corría el riesgo de ser sancionada tan duramente como lo fue para los prisioneros masacrados.

Es probable, podríamos asumir, que el nabab no tuviera idea de cuál era el tamaño del ámbito al que iban a ser introducidos los prisioneros. Que estuviera muerto de sueño, dijo lo que dijo y se fue a la cama. En este caso, los subordinados no cumplieron con una función esencial, que es asesorar a su superior acerca de que lo que pedía era imposible. Habla mal de los subordinados, pero también podemos asumir que habla mal del superior, porque manifiesta una relación donde la posibilidad de agregar una modificación u observación queda absolutamente descartada.

En términos organizacionales, todo supervisado cumple un rol de asesor de su jefe. No puede aceptar cualquier orden, aunque sea impracticable. Y a su vez, el jefe debe escuchar a sus subordinados y tomar las decisiones finales. Cuando esta relación no se establece con claridad, los perjuicios pueden ser muy grandes o muy pequeños, pero perjuicios al fin.

Sin llegar a la masacre de Calcuta puede ser el lanzamiento de un producto, cambios en la producción o la simple distribución del circuito de un mensajero tomado desde otro punto de vista, es un tema de comunicación. No hay diálogo, sino que las comunicaciones son unidireccionales, de arriba hacia abajo, con lo cual se pierde la riqueza de lo que pueden aportar los subordinados.

De esto también se trata, no olvidemos, el trabajo en equipo. Deberíamos asumir, también, que desde el siglo XVIII hasta el XXI algo ha cambiado. Tal vez no tanto como fuera deseable, pero está claro que el estilo de gestión del nabab Siraj – ud Dowla no es lo más aconsejable ni funcional a estos tiempos que vivimos.

jorgemosqueira@gmail.com

Por Jorge Mosqueira

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