Después de una lucha de cuatro meses, Kraft anuncia la compra de Cadbury

Después de cuatro meses de publicitados desencuentros, sólo se necesitaron 24 horas de frenéticas ne¬gociaciones para sellar el destino de Cadbury PLC, el fabricante británico de golosinas fundado hace 186 años.

Cuando se aproximaba el plazo que vencía en la medianoche del martes para que Kraft Foods Inc. presentara su oferta hostil directamente a los accionistas de Cadbury, la empresa británica acordó iniciar una ronda de conversaciones con su pretendiente estadounidense a primera hora del lunes. Las dos empresas anunciaron el martes un acuerdo que valora a Cadbury en 850 peniques por acción, unos 11.900 millones de libras esterlinas o US$19.400 millones.

Además de aumentar el valor de su oferta en 10%, la estadounidense Kraft la reconfiguró para elevar sustancialmente la parte en efectivo, que ahora constituye el 60%. El cambio se produjo tras los llamados de Warren Buffett y otros accionistas de Kraft y de Cadbury para incluir más efectivo. Un 60% de la propuesta original era pagadera en acciones.

Irene Rosenfeld, presidenta ejecutiva de Kraft, afirmó el martes que durante el curso de la transacción dialogó con muchos inversionistas, incluido Buffett, quienes creen que las acciones de la empresa están subvaloradas. Eso, a la larga, llevó a Kraft a reducir de forma significativa el monto de acciones en la operación.

Kraft estaba detrás de Cadbury en parte debido al acceso de la empre¬sa británica a los mercados emergentes. La fusión, por ejemplo, crea una empresa dominante en el mercado de golosinas de América Latina con una participación combinada que en 2008 ascendió a 25,5%, según los datos de Euromonitor International. Les sigue la suiza Nestlé con un distante 12,5%. Entre las marcas de Cadbury figuran Dairy Milk, Créme Eggs, la goma de mascar Dentyne y las pastillas para la tos Halls.

Concretar el acuerdo también es importante para Rosenfeld, cuya decisión de ir detrás de Cadbury podría haberse convertido en un error que marcara su carrera en caso de que no hubiese fructificado.

Algunas veces, eso parecía ser una posibilidad cierta.

Desde el momento en que se conoció la oferta de Kraft, el año pasado, la gerencia de Cadbury, liderada por el presidente de la junta directiva, Roger Carr, y el presidente ejecutivo, Todd Stitzer, insistió con vehemencia en que a la empresa le iría mejor si mantenía su independencia.

Carr insultó una y otra vez a Kraft, al que catalogó de un "conglomerado sin foco" con "categorías poco atractivas" y un equipo que cumple menos de lo que promete.

Carr explica que su repentino cambio de opinión en favor de un acuerdo fue motivado por la compra de acciones de la empresa de parte de fondos de cobertura y otros inversionistas que estaban en búsqueda de una ganancia rápida.

Ante el temor de que esos inversionistas, que ahora poseen alrededor de 30% del capital de Cadbury, vendieran a un precio más bajo del que la junta consideraba justo, Carr contestó en su domicilio una llamada de Rosenfeld a última hora del domingo.

"El riesgo era que si iban al mercado con una oferta más baja, había una posibilidad de que hubiéramos perdido con un número más bajo", indicó Carr en una entrevista el martes. "No podíamos conformarnos con un precio inapropiado". Finalmente, Carr afirmó que apoyó la oferta de Kraft porque representó un "enorme paso adelante" en el precio para los accionistas de Cadbury.

El precio representa una prima de 50% sobre el cierre de las acciones de Cadbury antes de que Kraft anunciara por primera vez su oferta, a principios de septiembre.

De todos modos, está por debajo del nivel que varios gerentes e inver¬sionistas de Cadbury sostenían que valía la empresa.

El desafío por delante

La semana pasada, sin ir más lejos, el propio Carr dijo que la gerencia de Kraft no era merecedora de la confianza de los inversionistas y añadió que no había "razón estratégica, operacional, gerencial o financiera" por la cual Kraft y Cadbury debieran unirse.

"El diálogo nunca fue personal", sostuvo Carr el martes. "Se trataba de lo¬gros gerenciales, y el logro de Kraft era inferior en relación al de Cadbury. Por lo tanto, esta empresa sólo se vendería por el precio adecuado", aseveró.

De todos modos, las asperezas podrían complicar aún más una difícil tarea que Kraft tiene por delante: fusionar las operaciones de los dos gigantes con ingresos combinados de US$50.000 millones. También debe impulsar el crecimiento y mejorar la eficiencia sin caer en los choques de culturas que suele ser el enemigo de una integración exitosa. "Será muy difícil", manifestó Allyson Stewart-Allen, directora de la consultora International Marketing Partners. "Irene Rosenfeld... deberá promocionar el valor, la lógica y los beneficios a la fuerza laboral de Cadbury si no quiere correr el riesgo de tener trabajadores desmoralizados que potencialmente saboteen el acuerdo. Tiene por delante un gran trabajo de marketing".

The Wall Street Journal

Por Anjali Cordeiro contribuyó a este artículo

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