Distintas generaciones que hoy desafían a los líderes

José Luis Roces
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24 de noviembre de 2013  

Siempre ha sido difícil la convivencia en cualquier institución entre personas de distintas edades, pero hoy se plantea que las generaciones tienen motivaciones diferentes frente a las demandas laborales.

Podríamos decir que encontramos tres generaciones presentes en las empresas. Los Baby Boomers, entre 64 y 48 años; los X, entre 47 y 33, y los Y, entre 32 y 18. De las vivencias y los comentarios que uno recoge, los contrastes más notorios son entre los dos extremos: los Baby Boomers y los jóvenes Y.

La vocación de vivir para trabajar con horarios extensos de diez a doce horas es un atributo de los Baby Boomers, sin embargo los jóvenes Y regulan sus horarios y no desean excederse de las ocho horas legales diarias.

Los veteranos están dispuestos a forjar sus carreras profesionales con cierta continuidad y sacrificio, mientras que los jóvenes esperan ascensos rápidos; no tienen mucha paciencia en las carreras largas y permanentemente evalúan sus aprendizajes en relación con su futura empleabilidad.

Estas diferencias son sólo ejemplos que configuran los contrastes a los cuales una gestión de personas se enfrenta en las empresas actuales. Parecen situaciones extremas de difícil conciliación. Sin embargo, el conflicto generacional no es otra cosa que una de las manifestaciones de la creciente diversidad de la población laboral y mucho más cuando la tendencia a la globalización se ha hecho evidente.

Lo que primero surge es que parece imposible mantener políticas o normas rígidas que resuelvan todas estas situaciones. Sobre todo pues existen críticas a las actuales gestiones, que ya recogen estadísticas europeas, donde se dice que el 68% del personal se queja de estar trabajando bajo presión, el 57% está estresado y el 60% no tiene tiempo para concluir sus tareas.

En la Argentina, otra encuesta muestra que sólo el 30% de los jóvenes está dispuesto a trabajar más de 9 horas diarias.

¿Qué hacer, es la pregunta? Para buscar respuestas a este dilema, lo primero que hay que admitir es que en nuestros ámbitos laborales va creciendo la diversidad, tanto de edades, género, raza, religión, entre otras. El talento aparece con expresiones muy diversas, pero lo menos conveniente es pretender desarrollar una empresa con personas muy iguales.

Juntarnos los parecidos es un camino de uniformidad, que no me asegura la generación del talento que se requiere hoy para innovar y competir.

Un segundo camino es analizar los puestos en base a su relación con las características de diversidad. Hay puestos donde la juventud es imprescindible, pero en otros la madurez y la experiencia son insustituibles. La combinación de ambos dentro de los procesos es clave para obtener resultados efectivos.

Un tercer camino, a mi entender fundamental, es apoyar la diversidad con un liderazgo respetuoso de las personas, que aliente la confianza y que tolere los errores como base de una cultura de aprendizaje, que es el fundamento de la adaptabilidad de toda organización.

Tiempo flexible, trabajo a distancia, mentoring, asignación flexible, beneficios en relación a la edad, prácticas de balance de vida laboral-familiar, son todas acciones proactivas tendientes a mejorar la convivencia, que sólo se hacen efectivas con líderes conscientes del beneficio de la diversidad.

Números que hablan de cambio

  • 68%

    Del personal en las empresas se queja de estar trabajando bajo presión
  • 57%

    De los trabajadores en la Argentina afirma estar estresado
  • 30%

    Sólo este pequeño porcentaje de los jóvenes de la Generación Y está dispuesto a trabajar 9 horas
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