El almacén resiste, pero el supermercado quiere más

"Aún hay lugar para el almacén, pero sólo si se transforma", advierte el subsecretario de Comercio Interior, Marcelo Garriga. Si el almacén no se moderniza, muere, y el que gana es el supermercado, parecen decir todos. ¿Cuál es el destino de don Manolo?

Los números confirman la tendencia. En 1984, alrededor del 55% de las ventas de productos masivos se concentraba en el almacén tradicional, mientras que los autoservicios sumaban el 45%. En 1994, la porción del almacén había caído al 38% y la del segmento de autoselección (autoservicios más supermercados) rozaba el 62% de la torta.

La tendencia se acentúa si se consideran períodos más largos. En 1970, los minoristas tradicionales concentraban el 90% de las ventas y los autoservicios y supermercados sólo el 10 por ciento. En 1980, la autoselección tenía sólo el 25% de estas ventas, pero en 1990 había trepado al 56% y en 1995, al 63%, según los datos del Programa Belgrano de modernización del comercio minorista.

El ímpetu del supermercado se refleja en cualquier cifra, oficial o privada, sobre los rasgos del sector.

El Censo Nacional Económico de 1994 reveló que existían 843.000 locales comerciales, de los cuales el 96,8% correspondía a negocios que empleaban de 1 a 10 personas y el 3,2% a los que tenían más de 11 dependientes. Pero si se tenía en cuenta la participación en el empleo total que generaba el sector, los locales de hasta 10 puestos de trabajo eran responsables del 66,3% de la ocupación y los de 11 en adelante sumaban el 33,7 por ciento.

Con una lupa sobre un mercado masivo como el de alimentos, la consultora AC Nielsen sostiene que hoy el 90% de los locales de alimentos y bebidas corresponde al almacén tradicional, el 9%, a autoservicios y el 1% a supermercados. Pero en cuanto a las ventas, el 33% corresponde a los tradicionales, el 22% a los autoservicios y el 44% a los supermercados.

Una Encuesta de supermercados, que el Indec empezó a realizar en agosto último, da cuenta de que las empresas con administración central en el área metropolitana suman 406 bocas de expendio, una superficie de casi 686.000 metros cuadrados y ventas del orden de los U$S 800 millones mensuales.

Para los supermercados, la carrera con el almacén es algo casi marginal. La gran pelea es entre ellos mismos para ver quién se queda con la mayor tajada.

Carrefour y el cambio de los proveedores

Papel: según Carlos Richter, gerente de Mercaderías de la compañía, quienes los abastecen tuvieron que modificar su forma de vender y distribuir; y aseguró que son los que todavía fijan los precios.

"Carrefour es un negociador muy duro, pero muy claro y muy transparente. Negociamos fuertemente, pero respetamos todo lo pactado. Y damos ciertas garantías." Así defendió Carlos Richter, gerente de Mercaderías de Carrefour, el papel que hoy juega en el mercado local la cadena francesa de supermercados.

-¿Qué cambiaron en cuanto a las reglas del sector?

- Tal vez el mayor cambio de reglas fue sobre los proveedores. Estaban acostumbrados a servir, vender y distribuir de una manera, y con las grandes cadenas todo ese sistema cambió. El que se beneficia, al fin y al cabo, es el cliente.

-¿Qué tipo de exigencias tienen en cuanto a los productos?

-El precio lo fija el proveedor. Hay una diferencia de precios relacionada con el volumen, la rotación y los compromisos que cada empresa asume con los proveedores. Ahí sí se generan diferencias de precio.

-¿Tienen exigencias en cuanto al tipo de productos?

-No. Sí les damos ideas de acuerdo con nuestra experiencia internacional y lo que el consumidor nos pide. Pero nunca es una presión, porque al fin y al cabo es la estrategia de marketing de ellos.

-¿Venden por debajo del costo?

-La política de Carrefour no es vender por debajo del costo. Sí tenemos un compromiso público con nuestros consumidores: el precio más bajo. Y en algunas oportunidades nos sentimos obligados a bajar los precios, a veces por debajo del costo. Pero son casos puntuales.

-¿Esta práctica no destruye la política de precios de los proveedores?

-Al proveedor le destruye su precio no jugar en forma clara y transparente. Por ejemplo, vender con una filosofía a un cliente y con otra a otro, como históricamente pasó.

-¿Cómo reaccionaron ante la llegada de Wal Mart?

-Seguimos en el mismo camino. Y considero que hoy en el mercado local hay competencias mucho más importantes que las últimas que llegaron al país.

-¿Ustedes presionaron a sus proveedores para que no les vendieran a Wal Mart?

-Yo podría llegar a presionar a José, del que quizá absorbo el 50% de su producción. Ahora yo, Carrefour, ¿puedo presionar a empresas del tamaño de Coca-Cola o de Nestlé?

-¿Es cierto que en Francia no pueden instalarse hipermercados en los centros urbanos?

-No sé cuál es la ley vigente, pero nosotros tenemos hipermercados en la periferia y en los centros de las ciudades. En el centro de París, sin ir más lejos, tenemos hipermercados. En España pasa lo mismo.

-¿Y en Europa pueden vender por debajo del costo?

-Creo que en Francia hay una ley que lo prohíbe. Pero es otro mercado también, ¿no? Y para mí no es sano para el comercio. Después de todo, no queremos "el club de los amigos". A mí no me gusta el club de los proveedores y tampoco el de los hipermercados, que puedan llegar a fijar precios.

-¿Qué pasó con la mercadería incautada por contrabando?

-Nosotros somos muy cuidadosos con la mercadería que compramos. Siempre exigimos el despacho de aduana, las facturas y hacemos las retenciones que corresponden. Somos compradores de buena fe. Y no es la función de Carrefour hacer el trabajo de policía o policía aduanera.

Wal-Mart: ahora el cliente tiene el poder

Balance: para Gerardo Ruiz, coordinador internacional de Relaciones Públicas de la cadena norteamericana, el consumidor tiene más libertad; y aseguró que venden por debajo del costo en todo el mundo.

Para Gerardo Ruiz, coordinador internacional de Relaciones Públicas de Wal-Mart, el cambio más profundo del sector minorista tiene que ver con el consumidor.

"Antes los que tenían el poder eran los comerciantes. Ahora le estamos dando ese poder al cliente, que puede elegir dónde comprar el mejor producto y al mejor precio", explicó en diálogo telefónico con La Nacion desde Arkansas (Estados Unidos).

"Lo más importante que trajo Wal Mart fue la competencia a las cadenas grandes -agregó. Hace alrededor de tres años, cuando empezó a hablarse de nuestra llegada, nuestros competidores comenzaron a invertir más dinero en sus negocios, a mejorar sus tiendas, a instalar tecnología nueva y a darle un mejor servicio al cliente."

-¿Por qué para muchos son los malos de la película?

-Hablen con nuestros consumidores. Ellos están contentísimos de que ahora haya competencia, de que los precios bajen y de que la calidad de los productos suba.

-¿Cómo es su relación con los proveedores?

-Nosotros tenemos una muy buena relación con nuestros proveedores, sin ellos no podemos servir a nuestros consumidores ni ofrecerles buenos productos y bajos precios.

-¿Cómo toman el hecho de que ustedes vendan sus productos por debajo del costo?

-Nuestra política de negocios de darle el mejor precio al consumidor es reconocida por nuestros proveedores. Y esta política la practicamos en todos los mercados donde trabajamos. En los Estados Unidos, en Canadá, en México, y ahora en China e Indonesia. Yo no veo ninguna razón para cambiar esta filosofía. El consumidor argentino merece lo mismo que el americano, el mejicano o el que sea.

-¿Es cierto que no pueden instalarse en algunos Estados norteamericanos?

-Eso es absolutamente incorrecto. Estamos en todos los Estados norteamericanos, con 2268 tiendas y 436 Sam`s Club (locales mayoristas).

-¿Tienen algún tipo de restricción en cuanto a la ubicación?

-Depende del local, de la ciudad, del terreno, de muchas cosas. Por eso no creo que pueda darle una respuesta. Pero nosotros trabajamos con las reglas de las ciudades donde nos instalamos. Algunas son muy buenas y otras no lo son tanto.

-¿Qué opina del proyecto del gobierno bonaerense de limitar la instalación de hipermercados?

-Lo que puedo decir es que en un mercado libre siempre hay oportunidad para instalar nuevos negocios, y eso es lo que nosotros buscamos: la oportunidad para competir, para darle al cliente el mejor precio y el mejor producto. Y pienso que si hay restricciones que no permiten un mercado libre, el único que va a ser dañado es el cliente.

-¿Qué pasó con los allanamientos por contrabando?

-El juez Guillermo Tiscornia llegó a uno de nuestros supercenters, pidió ciertos documentos y todo lo que le dimos estaba en regla. Vamos a darle toda nuestra cooperación a la Justicia.

-¿Cómo adquieren la mercadería importada?

-A través de nuestras propias oficinas y de importadores en la Argentina. Aparentemente el problema surgió con los importadores locales, nosotros compramos de buena fe.

El nuevo almacén, según Morgan

El explosivo desarrollo que el supermercadismo viene registrando en América latina en los últimos años llama la atención de los inversores extranjeros, cuyos fondos en buena medida explican la fuerza de ese crecimiento. La banca JP Morgan, por medio de su informe industrial, analiza ese fenómeno.

En América latina, los hipermercados pueden ser definidos en un sentido amplio como negocios minoristas que tienen una superficie de 45.000 a más de 200.000 pies cuadrados de espacio de ventas y ofrecen tanto productos alimenticios como mercaderías en general (en por lo menos el 30% del espacio de ventas).

En América latina ya hace cierto tiempo que existen los hipermercados, y los protagonistas internacionales han ampliado el concepto. Muchos de los hipermercados latinoamericanos tienen dimensiones más reducidas que sus típicas contrapartes europeas o norteamericanas y contienen una menor cantidad de productos.

Además, la diversidad de productos acaso no siempre incluya todos los departamentos, por ejemplo, el de productos perecederos, y puede contener menos áreas especializadas como panaderías o reposterías.

Básicamente, el hipermercado en América latina varía según el país y la competencia interna.

Frente al crecimiento y expansión de los poderosos almacenes minoristas como Wal Mart y Carrefour, los minoristas latinoamericanos cambiaron y adaptaron sus negocios para mantener su capacidad competitiva.

Remodelaciones, la incorporación de nuevas especialidades, renovaciones en las instalaciones y en la presentación de las mercaderías, y una nueva disposición en la variedad de productos son cambios visibles.

Tecnologías de venta

Los que a veces son menos visibles incluyen una mejor tecnología aplicada a la venta minorista como, por ejemplo, sistemas de inventarios más modernos, cambios en la metodología y los centros de distribución y una mayor concentración en la reducción de los costos. Carrefour cuenta con negocios en el Brasil, la Argentina y México (en un emprendimiento conjunto con el Grupo Gigante), y opera lo que se da en llamar un hipermercado al estilo europeo. Estos negocios, junto con el nuevo hipermercado Auchan, de la Ciudad de México, tienen pasillos más amplios que sus competidores norteamericanos y, generalmente, también más espacio de ventas destinado a alimentos y productos perecederos al estilo norteamericano es más comúnmente llamado supercentro o supermercado, pero los minoristas latinoamericanos se apartan de esos nombres dada su relación con las compañías minoristas de los Estados Unidos. Wal Mart y Kmart operan en México en franca competencia con los minoristas locales y otros rivales internacionales.

Sus perfiles, dimensiones y formatos al principio se asemejaban a los originales norteamericanos, pero han sido adaptados para incorporar estilos y gustos locales.

En México, desde la devaluación, esos formatos han incrementado la combinación de alimentos y han puesto menos el acento en las importaciones en favor de los productos locales. Wal Mart, que también ope- ra en el Brasil y en la Argentina, está adaptando sus raíces norteamericanas al gusto local para hacer pie firme en esos atractivos y crecientes mercados latinoamericanos.

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