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El ejecutivo con la misión de reanimarlas ventas internacionales de Wal-Mart
David Cheesewright, quien comenzó su carrera como profesor de educación física, enfrenta un gran desafío como el nuevo presidente ejecutivo de la división internacional de Wal-Mart Stores Inc.: volver a poner en forma las operaciones fuera de Estados Unidos del minorista.
Tras años de crecimiento de ventas de más de 10%, la facturación en sus 6.100 locales internacionales aumentó 1,3% en el año fiscal que terminó el 31 de enero, lo que dejó al descubierto los problemas de la empresa para enderezar una división que solía registrar la mayor tasa de expansión.
En los últimos años, el negocio internacional de Wal-Mart, que generó US$137.000 millones en ingresos el año pasado y contribuye con 29% de las ventas del minorista, se ha visto perjudicado por un menor consumo en mercados clave como México y China.
Al mismo tiempo, la compañía encara trabas regulatorias en China y ha tenido que suspender planes de abrir locales en India, lo que supone un golpe para el minorista tras dedicar años a ese esfuerzo.
En una entrevista en la sede central de la empresa en Bentonville, en Arkansas, Cheesewright, de 52 años y oriundo del Reino Unido, habló sobre sus planes para apuntalar el negocio internacional y sobre el uso del comercio electrónico para expandirse en países en los que quizás la empresa nunca abra tiendas físicas. A continuación, extractos editados:
WSJ: Asumió el mando de las operaciones internacionales de Wal-Mart en febrero para supervisar a casi un millón de empleados en 26 países. ¿Cuál fue la primera directriz que le dio el presidente ejecutivo de Wal-Mart, Doug McMillon?
Cheesewright: Mire, se trata de la primera directriz que me di a mí mismo. Ya que 80% del crecimiento en el sector minorista en los próximos 10 años vendrá de fuera de EE.UU., tengo que ser el motor de crecimiento para nuestro negocio. Estamos decepcionados con los niveles de crecimiento del año pasado, por tanto, eso va a tener que ser la prioridad.
WSJ: ¿Cómo planea lograr eso?
Cheesewright: Tengo cuatro iniciativas específicas. Primero, crear una plataforma de crecimiento sostenible en China, ya que según el origen del crecimiento, si acertamos allí, la vida se vuelve mucho más fácil.
Segundo, transformar nuestras operaciones en Brasil. Hemos hablado de esto por un tiempo pero creo que tenemos algunas personas de alto calibre allí y nos animan los recientes resultados allí.
Tercero, tenemos que rejuvenecer México. En parte, tiene que ver con problemas económicos cíclicos, pero en parte nos lo hemos autoimpuesto (la compañía intenta mejorar la calidad y la brecha en los precios frente a sus competidores). No creo que recuperemos los altos niveles de crecimiento de los años previos, pero hay mucho que podemos hacer para ayudarlos a convertirse en un negocio más maduro. Y cuarto, tenemos que impulsar el comercio electrónico.
WSJ: ¿Existen desafíos comunes que ve alrededor del mundo?
Cheesewright: Hay dos tendencias clave que vemos en todos los países. Primero, un cliente que está cambiando rápidamente y que se está mudando rápidamente a Internet. Segundo, tasas de crecimiento en descenso.
Independientemente de la métrica, ya sea el Producto Interno Bruto o el crecimiento de ventas minoristas, estamos viendo una desaceleración prácticamente en todas partes. Lo bueno del mercado internacional es que sigue habiendo países con tasas de expansión bastante buenas, incluidos Brasil, China y México.
Si observa los países en los que operamos actualmente y mira 10 años en el futuro, tenemos acceso a más de 50% del crecimiento que ocurrirá en el planeta. Esta cobertura es bastante buena con respecto a nuestros competidores y la mayor parte se llevará a cabo fuera de EE.UU.
Una vez que se decide en qué países nos enfocaremos, hay que pensar en los formatos adecuados. El comercio electrónico va a ser sumamente importante para nosotros. Tenemos que sobresalir en los fundamentos del comercio electrónico y entonces la gran ventaja de Wal-Mart será la intersección de las tiendas en línea con las tiendas físicas. Nadie más tiene la cartera de activos que tenemos para lograr eso.
WSJ: ¿Hay países a los que ingresarán con sitios de comercio electrónico pero no con tiendas físicas?
Cheesewright: Siempre tomaremos eso en consideración. Al final de cuentas, el objetivo es permitir que la gente tenga acceso a lo que quiera desde cualquier lugar. No es necesario comenzar con la integración de tiendas físicas y electrónicas, pero creo que todo negocio terminará con una integración física-digital. En este momento, estamos concentrados en enderezar los negocios que ya tenemos en Brasil, China y el Reino Unido.
WSJ: Wal-Mart lleva décadas hablando sobre la creación de una buena base en China. ¿Por qué cree que está tardando tanto?
Cheesewright: Bueno, es un mercado en el que es difícil operar. Si mira hacia atrás, adquirimos algunas tiendas que probablemente no eran los activos correctos. Entonces, ¿por qué sería diferente esta vez? Tenemos un gran equipo directivo encabezado por Sean Clarke, existe un gran potencial de comercio electrónico que nos coloca en una posición única en ese mercado y hemos tomado algunas decisiones bastante difíciles para poner en orden la cartera.
WSJ: Wal-Mart recientemente descartó sus planes de abrir locales en India ante las dificultades regulatorias. ¿Qué viene ahora?
Cheesewright: Wal-Mart India se está reenfocando en el mercado de empresa a empresa, en lugar de la venta directa a consumidores, tanto con autoservicios mayoristas como con comercio electrónico. India será como el clásico mercado en desarrollo, donde la gran mayoría del crecimiento de las ventas vendrá de personas que pasan de la compra informal a la formal.
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