El Exxel Group es material de estudio para Harvard

NUEVA YORK- Con una partida prácticamente desde cero, con una razonable experiencia bancaria, con el conocimiento del mercado y muchos contactos en el país y en el exterior como principales activos, The Exxel Group logró convertirse después de cinco años en un caso de estudio par la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School, HBS), uno de los centros académicos de mayor influencia en el campo de la gestión empresarial.

The Exxel Group es la compañía de inversiones que encabeza el financista Juan Navarro y que desde 1991 adquirió y reestructuró en la Argentina trece empresas-las más recientes, Argencard SA y Supermercados Norte que hoy suman una facturación del orden de los U$S 1800 millones.

E1 estudio de la HBS fue realizado a lo largo de 1996 por Alex Hoye -que obtuvo su master en negocios el año último- y el profesor Josh Lerner, quienes presentaron por primera vez su trabajo la semana última en Boston, en una clase que incluyó a Navarro como invitado especial para el debate. E1 estudio de casos es un sistema de enseñanza que ayudó a cimentar la fama de esta escuela de negocios.

E1 análisis de Hoye y Lerner se centra en el momento exacto -septiembre de 199- en que Exxel debió definir la adquisición de Argencard en un plazo de sólo 15 dias, en los que, además de hacer un diagnóstico de la empresa administradora de tarjetas, debía obtener los fondos y los socios para la operación.

Una ingenieria especial

Ese negocio conereto, sin embargo, es sólo el eje de una evaluación más amplia del contexto financiero en que Exxel debió actuar -la crisis mexicana se había disparado en diciembre de 1994- y, más en general, de la ingeniería que utilizó el grupo para articular sus compras, incluida la nomina de los inversores del exterior que pauticiparon en las distintas adquisiciones.

E1 grupo nació en 1991, luego de la experiencia que Navarro adquirió como ejecutivo bancario, principalmente en el Citibank, donde adquirió experiencia en la adquisición de empresas, en especial mediante la conversión de deudas en acciones.

Según el trabajo de la HBS, Exxel empezó en el momento justo en que Navazo percibió un ambiente apropiado. En ese ambiente se destacaban, por un lado las oportunidades de inversión que creaban las reformas económicas al obligar al sector privado a ajustarse a un entorno más competitivo y, por el otro, el creciente interés de inversores internacionales por acciones de empresas ar gentinas.

E1 modelo que después eligió Exxel fue el que, según las conclusiones de Navarro, habían seguido las más exitosas compañías norteamericanas del negocio bursátil: la clave era que no estaban vinculadas con ninguna de las grandes instituciones financieras, y eso había evitado los conflietos de intereses y batallas entre organizaciones.

Y la linea concreta que eligió Exxel fue la de un "buyout fund" un fondo dedicado a la compra de por lo menos el porcentaje de las acciones necesario para tomar el control de los activos y de las operaciones de una empresa. Más tarde, en algunos casos, actuó combinando en parte su condición de "buyout fund" y de firma de "leveraged buyout", lo que significa financiar parcialmente sus adquisiciones con créditos que luego son repagados con el giro de negocios de la enspresa adquirida.

La única fortaleza

Exxel eligió como blancos para sus inversiones la adquisición de los paquetes de control de enmpañías las recapitalizaciones, privatizaciones y fusiones, pero tomó distancia de las operaciones de riesgo. En lugar de eso, subraya el trabajo de la HBS, Navarro apuntó a sacar provecho de su "única fortaleza" inicial "su capacidad para originar negocios sobre la base de sus fuertes vínculos con la comunidad empresarial, y luego agregar valor a esas compañías" -dicen Hoye y Lerner.

Otro punto fuerte del grupo eran sus relaciones con entidades financieras e inversores institucionales norteamericanos, una vía para darle credibilidad al grupo y también ayudar luego a la mejora de las compañías adquiridas.

Una tercera clave que Hoye y Lerner observan en la estrategia de Exxel fue la decisión de desarrollar una red de intermediarios y proveedores de servicios, destinada justamente a complementar el trabajo de la sociedad mediante una inyección de la filosofía de la industria del "buyout"; en esa red entraron abogados, contadores banqueros y escribanos.

A1 armar el equipo, Navarro también tomó en cuenta que un consejo asesor podía ayudar a la inmediata credibilidad del nuevo, y para eso convocó a influyentes abogados, banqueros y empresarios.

Equipo profesional

Luego, para los niveles ejecutivos se rodeó de profesionales como Jorge Demaría, ex subsecretario de Privatizaciones y hoy segundo del grupo Marcelo Aubone y otros colegas de Navarro en Citicorp, José Ortiz -ex Techint- y de consultores de McKinsey y Booz, Allen & Hamilton.

Una de las primeras decisiones de Exxel fue la elección del banco norteenericano OppenheSmer & Company como responsable de la búsqueda de capitales de inversores institu cionales e individuales Entre abril de 1992 y febrero de 1995 Exxel y Oppenheimer organizaron dos fondos bajo el nombre de Argentine Private Equity Found I y II.

E1 primer fondo reunió U$S 46,8 millones principalmente procedentes de "inversores individuales sofisticados" de los Estados tinidos como la Brown University Endowment, Batterymarch Financial Advisors, Rockefeller & Company (la familia Rockefeller) y el propio Oppenheimer & Company E1 segundo fondo, que sumó USS 150 millones entre septiembre de 1994 y febrero de l99S, atrajo a una variedad de nuevos inversores institucionales como las aseguradoras Aetna, Liberty Mutual y SunAmerica, la Ford Foundation, la Riverside Church y el Welleome Trust, además de la Brown University También participaron Batterymarch, el Common Fund, Hancock Venture Partners y Oppenheimer.

Exxel y Oppenheimer se repartieron distintas responsabilidades en esos fon dos, con una división que tuvo en cuenta administración, gerenciamiento, obtención de fondos, relaciones eon los socios e Identificación adquisición, gerenciamiento, monitoreo y disposición de los recursos, además de la aprobación de las inversiones.

Retribucion y competencia

La retribución de Exxel y de OppenheSmer por esas transiciones fue el 20% de todas las ganancias de capital, así como un honorario fijo por management equivalente al 2% de los fondos comprometidos. Ese pago, sin embargo, tenía un tope del 10% hasta que los socios limitados -o sea, los Inversionistas- hubiesen recibido de vuelta todo su capital más un retorno del 10%.

" E1 compromiso con los aportantes del capital también determinó que el fondo se hiciera cargo de lo shonorarios de banca de inversión, asesoría financiera y costos de las transaccio l nes asociados con las operaciones. I Los honorarios de management pa gados por cada fondo, sin embargo, I serían reducidos en una relación de un dólar por cada dólar recibido por Exxel en concepto de honorarios por la transacción . Por ejemplo, si el fondo aportaba el 75% de una inversión en una firma, los futuros honorarios I de Exxel por el management de fondo se reducían en un 75 % . Lo s ejecutivos clave de Exxel, por otra parte, tenían que invertir, por lo menos un 5% -y hasta un 10%- de cada transacción.

E1 aspecto crucial de cada una de esas adquisiciones fueron las condiciones que demandó Exxel.

En primer lugar, el paquete de control de las empresas adquiridas -lo que logró en todos los casos, salvo en uno-.

En segundo lugar, la persuasión a los ejecutivos de las empresas compradas sobre la necesidad e importancia de su reestructuración. Este objetivo, remarca el estudio de la Harvard Business School, es algo que "puede ser parcialmente alcanzado mediante incentivos financieros", aunque en muchos casos la vieja línea de gerentes "no entendió el valor de las opciones en acciones o no creyó que éstas tuvieran valor".

Como consecuencia de esas dificultades, una de las tareas difíciles que debió emprender Exxel en sus comienzos fue la identificación de ejecutivos que se sintieran atraídos por las perspectivas de trabajo que ofrecía el grupo. Pero esa tarea "se volvió fácil en los ultimos años, cuando los éxitos del grupo comenzaron a aparecer en la prensa" Un desafío aún más importante que ese es el que siguió a la superación de las dificultades financieras que castigaron a América latina después de la crisis mexicana de diciembre de 1994. Luego de la mejora de las condiciones macroeconómicas apareció la competencia por los capitales de los inversores interesados en la región y, aparte de Exxel y del brasileño GP Capital Partners -que tuvo una evolución similar al grupo de Navarro y en la misma epoca- surgió más de una docena de fondos con el mismo propósito y algunos de ellos con recursos aún mas aundantes.

Pero eso no parece inquietar demasiado a Juan Navarro. Ante los autores de la investigación de Harvard, Navarra admitió que tal vez esos fondos compitan con Exxel por algunos negocios, pero a la vez consideró probable que de ellos también procedan los capitales para algunas de las transacciones originadas por Exxel.

Por Rubén Correa

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