Aprender con agilidad: la estrategia para saber qué hacer cuando no se sabe qué hacer

Crédito: Shutterstock
Cada vez más empresas adoptan este concepto para capacitar; la meta es que las personas estén mejor preparadas en contextos de volatilidad
Loris María Bestani
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19 de enero de 2020  

En un mundo en el que la única constante parece ser el cambio, que además se acelera cada vez más con la evolución de la tecnología, la flexibilidad para aprender se convierte en una variable de supervivencia en las compañías y no sólo para los puestos de liderazgo. En el planeta de los recursos humanos hoy se habla de Learning Agility (agilidad para el aprendizaje) como un indicador eficaz para evaluar y traccionar el potencial de desarrollo de los colaboradores justamente para que puedan responder al mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA es su sigla en inglés) que les toca transitar.

Como el escenario de cambios acelerados afecta a todos los niveles de gestión, se trata de una competencia que cualquier empleado necesita desarrollar para manejarse con éxito. Por suerte, y al igual que la inteligencia emocional, el aprendizaje ágil puede incrementarse siguiendo un plan de acción que se hace a la medida de cada colaborador y con pasos concretos a seguir.

" Learning Agility es la habilidad que le permite a la persona desempeñarse de manera exitosa en una situación que enfrenta por primera vez," explica Magdalena Aguilar, directora de MAC Talento. "En vez de replicar lo aprendido, la persona toma la calidad de los aprendizajes pasados para empoderarse y, desde ese lugar, resolver lo desconocido", ahonda. E ilustra el concepto con un ejemplo. Cuando el hombre viajó por primera vez a la Luna, cuenta Aguilar, al no saber con qué iba a encontrarse específicamente y para prepararse para el desafío, simuló distintos escenarios sobre la base de lo que sí conocía de su destino. Entre otras variables, simuló las condiciones de la Luna al igual que posibles fallas en la nave que lo trasladaría.

Los astronautas partieron entonces con herramientas para resolver determinados imprevistos y con un vasto conocimiento técnico. Pero cuando en efecto sufrieron un desperfecto en la nave, el manual de procedimientos no les funcionó y sí en cambio tomar aspectos de experiencias pasadas y aplicarlos creativamente para poder volver a salvo.

"Los individuos que aprenden con agilidad se destacan por poder absorber información de sus experiencias y extrapolarla luego para poder atravesar situaciones que no abordaron nunca antes", precisan por su lado desde el Instituto Korn-Ferry. "En general, se los describe como flexibles, con recursos, adaptables y reflexivos, es decir, como ideales para asumir roles críticos," agregan desde el instituto que concibió esta competencia y que lleva más de tres décadas estudiándola y refinándola.

"Hoy es necesario focalizarse en encontrar y desarrollar personas dispuestas a renunciar continuamente a las habilidades, las perspectivas y las ideas que no son más relevantes y a aprender aquellas que sí lo son," enfatiza el Center for Creative Leadership de la Universidad de Columbia en su informe Learning about Learning Agility. Allí, se insiste en que al tratar el tema del potencial de largo plazo, el conjunto de habilidades del colaborador ahora tiene una importancia secundaria en relación a su agilidad para aprender. "Por eso tener aprendizajes de un puesto puede llevar a los líderes al fracaso si sólo los replican sin adaptarlos como se requiere", advierte Aguilar.

En la Argentina varias empresas ya se subieron a la ola del Learning Agility como herramienta de sus programas de recursos humanos. Holcim, la cementera de origen suizo con más de 1000 colaboradores en el país, es una. "Nuestra empresa atraviesa un cambio de estrategia que busca apalancar el desarrollo de nuevos productos así como de servicios de valor agregado," explica Cecilia Glatstein, directora de Recursos Humanos. "En este contexto necesitamos desarrollar competencias distintas de las que manejábamos hasta ahora e identificamos a la agilidad de aprendizaje y de gestión de cambios como crítica," señala.

"Cuando comenzamos a definir la estrategia de Gestión del Talento en Naranja, consideramos la agilidad del aprendizaje como la dimensión clave que nos permite predecir la capacidad de adaptación que tendrán nuestros colaboradores frente a los próximos desafíos organizacionales," afirma en una línea similar Gabriela Giraudo, gerente de Desarrollo Organizacional de Naranja, otra de las compañías que se subió a la ola del Learning Agility.

Hay herramientas para medir la agilidad para aprender que evalúan los cinco factores que la componen, que a su vez se abren en distintas dimensiones. "El primer factor es la conciencia de sí mismo, que tiene mucho que ver con la inteligencia emocional", enumera Aguilar. "El segundo es la agilidad mental, que no refiere a ser inteligente sino a saber usar la calidad de las experiencias productivamente", agrega. Otro es la agilidad interpersonal, que no equivale a ser popular o llevarse bien con muchas personas sino a saber crear vínculos, entablar una comunicación ágil con la gente, y entender que los resultados se logran también a través de ella; y el cuarto es la agilidad para el cambio, que se asocia a la capacidad de innovación, creatividad y mejora continua. "Por último está la agilidad de los resultados, que conlleva lograr resultados contra todo pronóstico y a través de los colaboradores," culmina.

"Cuando una organización pone en marcha procesos de mapeo de talento, lo hace para que cada colaborador pueda identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora y desde allí contribuya a los objetivos organizacionales", dice Giraudo.

"El diagnóstico y el informe que recibió nuestra empresa permitieron a los jefes de áreas saber dónde estaban ubicados y fomentar los cambios y el desarrollo recomendados con sus colaboradores", considera Glatstein desde Holcim.

Existe una distinción entre la agilidad de aprendizaje en profundidad y en amplitud, que también se miden a través de tests. Se necesita una u otra de acuerdo con el tipo de industria y puesto de que se trate. La primera es propia de los especialistas, que saben mucho de impuestos, de seguridad e higiene o de seguridad informática financiera, por ejemplo, y se desempeñan mejor año tras año.

En cambio, para puestos de dirección se requiere agilidad de aprendizaje en amplitud. Son los perfiles que aprenden fácilmente nuevas funciones, piensan estratégicamente y se desenvuelven bien en situaciones nuevas. Abordan sin problemas la ambigüedad y la complejidad, y son extremadamente curiosos. Son aquellas personas que van probando cosas nuevas constantemente -de las que van extrayendo conceptos- y cuando se les plantean escenarios distintos, traen esos conceptos a colación si les son útiles y los ponen sobre la mesa.

La agilidad de aprendizaje es un tema que está sobre la mesa. "Durante 2020 en Naranja el énfasis estará puesto en simplificar los procesos y empoderar a los líderes para que sean expertos de desarrollo y acompañen el crecimiento de sus colaboradores," concluye Giraudo.

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