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Cómo seguir adelante en una crisis de reputación
Algunos casos de éxito y otros de fracaso de compañíasque pasaron por situaciones difíciles; el análisis de asesores de gestión
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MADRID.–La inclinación de la reverencia, 45 grados. La duración, tres segundos. El presidente de la división de móviles de Samsung, Dong Jin Koh, escenificó el pasado 2 de septiembre su disculpa por la paralización de las ventas del nuevo Galaxy Note7 (presentado apenas dos semanas antes) con una reverencia. El milenario gesto de arrepentimiento intentaba combatir las imágenes compartidas miles de veces en Internet del último teléfono de la marca quemado por un error de fabricación.
“La técnica del avestruz podía tener cierto sentido hace 15 años, porque no había nada más antiguo que el periódico de ayer… Pero ahora no se puede borrar la huella digital, hay que salir a dar la cara”, explica Ana María Varela, profesora de Marketing de ESADE. Los consejeros delegados lo saben, las compañías cuentan cada vez más con protocolos para gestionar crisis y las agencias de comunicación ofrecen expertos solucionadores con minutas de miles de euros diarios. Sin embargo, todavía muchas de esas primeras reacciones llegan tarde y mal.
Samsung: disculpas con una reverencia
El Note7 se empieza a vender el 19 de agosto (a Europa llegaría después). El 24 un aparato arde espontáneamente, su dueño lo cuelga en Internet y arranca la pesadilla para la marca. Nueve días después Koh hace su sincera reverencia, alega un fallo en la batería y ofrece recambios. Hasta ahí, bien. Sin embargo, el 15 de septiembre, Tim Baxter, presidente de Samsung América, en un vídeo corporativo que aun cuelga de la web oficial de Samsung, asegura tajante: “Para ser claros, el Note7 con la nueva batería es seguro, el problema con la batería está resuelto”. Pero resultó que no.
Los recambios también ardieron y la compañía acabó enterrando definitivamente el Note7 el 11 de octubre. “Estuvieron lentos. Que una tecnológica tarde casi dos meses en retirar un aparato que estalla cuando apenas tardan seis en sacar uno nuevo no tiene sentido”, opina Luis Serrano, director de Comunicación de Crisis en Llorente y Cuenca. “Igual ese es el problema, no se puede ser disruptivo cada seis meses”.
Quien no ha hablado aún es Jay Y. Lee, vicepresidente y delfín de la firma, que está llamado a sustituir como líder máximo a su padre (retirado desde 2014). En plena crisis del Note7, el heredero ha sido invitado a unirse a la junta directiva el 27 de octubre. Muchos analistas esperan que su primer paso sea pedir disculpas y reconducir la crisis de reputación. En 1995 su padre quemó una pira de 150.000 móviles defectuosos delante de sus empleados para subrayar su compromiso con la calidad del producto.
Volkswagen: puesta en escena cercana
“Nuestra compañía fue deshonesta (...), la hemos cagado totalmente”. “We”ve totally screwed up”. Así, con todas las letras lo expresó el consejero delegado de Volkswagen en EE UU, Michael Horn, aprovechando un evento en Brooklyn a los tres días de destaparse el dieselgate. La compañía se había disculpado formalmente por los engaños en los niveles de gases contaminantes que emitían 11 millones de motores diésel, pero ningún ejecutivo había salido aún a dar la cara. A Teresa Baró, consultora especializada en lenguaje no verbal, los gestos del ejecutivo le parecen “artificiales, ensayados y poco coherentes con la gravedad del mensaje”.
Pero otros expertos no coinciden: “La puesta en escena del screwed up está muy bien, es cercana y humana”, dice Luis Serrano, que la usa como ejemplo de naturalidad en sus cursos de gestión de crisis. “Contrasta con el video corporativo que grabó al día siguiente el entonces presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, leyendo hierático un teleprompter”. Baró coincide: “Quiere ser muy profesional pero resulta carente de emociones”. Al día siguiente Winterkorn dimitió. Dos días más tarde la marca presentaba en rueda de prensa a su nuevo presidente, Matthias Müller. “Juntos sobreviviremos a esta crisis y haremos de Volkswagen una compañía aún más fuerte”, dijo.
Renfe: una reacción tardía
Los expertos usan la reacción de Renfe ante el accidente de Santiago en julio de 2013 como ejemplo de lo que no hay que hacer en esos primeros momentos críticos y confusos. “Fue la primera catástrofe 2.0 en España”, dice Luis Serrano, que la vivió en primera línea ya que entonces llevaba la comunicación del 112 madrileño. “En las primeras horas hubo un gran vacío informativo por parte de Adif y Renfe, y cuando por fin hablaron, ni siquiera empezaron por dar el pésame”. A las tres horas del accidente, cuando las radios y las televisiones ya habían montado sus especiales, Renfe habló por primera vez con un escueto comunicado y tuit: “Descarrilo del tren Alvia Madrid-Ferrol. Habilitado el teléfono para atención 900 101 660”. Luego informó sobre el plan alternativo de transporte y 14 horas después del desastre, finalmente, se sumó con otro tuit al dolor de los familiares.
Germanwings: Información y rapidez
En el otro extremo, el ejemplo considerado de buena gestión de crisis es Germanwings. El trágico accidente de 2015 (150 víctimas mortales), provocado deliberadamente por el copiloto Andreas Lubitz, puso a la compañía y a su filial Lufthansa en el peor lugar posible para una aerolínea. “Al contrario que Renfe, ellos reaccionaron con la agilidad de quien tiene previsto un protocolo. Por ejemplo, el logo en Twitter de la compañía cambió inmediatamente a negro y gris en señal de duelo. Algo así no se improvisa”, dice Luis Serrano, que defiende que lo más importante en una crisis es “dónde se pone el foco, en tu negocio o en las víctimas”.
BP: minimizar el desastre
Cuando BP vertió tres millones de barriles de crudo el Golfo de México en 2010, la actitud de su presidente, Tony Hayward, se ganó titulares como “La torpe respuesta de BP amenaza con empeorar una situación mala” (The Guardian). En una de sus primeras apariciones ante la prensa tras el desastre (ecológico y humano, hubo 11 muertos), Hayward pidió perdón así: “Lamentamos el gran trastorno que está ocasionando en las vidas de todos los afectados. No hay nadie que quiera que esto llegue a su fin más que yo: ¡Quiero volver a tener una vida!”. Dejó el cargo unos meses después, pero todavía le dio tiempo a minimizar el impacto medioambiental y dijo: “la cantidad y el volumen de petróleo es minúscula en relación al volumen total del agua”.
© El País, SL
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