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Con más similitudes que diferencias
El especialista Bernard Cullen describe el tipo de liderazgo que exigen el sector público y el privado.
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¿Pueden IBM, la gobernación del Estado de Nueva York, Citibank y la policía de Boston tener algo en común? Bernard Cullen, que pasó por todos ellos como consultor, asegura que sí.
Este especialista inglés en planeamiento estratégico de Recursos Humanos afirma que las organizaciones del sector público y privado tienen una buena dosis de similitudes. "Lo que diferencia a las organizaciones públicas y privadas no es tanto el sector al que pertenecen, sino los procesos que atraviesan", afirma.
En otras palabras, una empresa multinacional que enfrenta la necesidad de reducir sus estructuras se parece mucho más a una dependencia estatal con ese mismo problema que a otra empresa privada en plena expansión.
"Aunque la forma de organización sea distinta, los desafíos que enfrentan son similares", asegura Cullen, fundador de Cambria Consulting, una firma con sede en Massachusetts, Estados Unidos, dedicada a la asesoría de organizaciones y empresas en procesos de cambio, downsizing , redefinición de estructuras e implementación de procesos de calidad, entre otras turbulencias.
Cullen tiene experiencia para hacer comparaciones. Graduado en Economía y Administración Pública en Inglaterra, trabajó, entre otros, para Andersen Consulting, Hewlett-Packard, la Asociación Norteamericana de Salud, AT & T y el Centro de Aprendizaje Experimental para Niños y Adultos de Columbia. El consultor visitó Buenos Aires hace pocas semanas y, en diálogo con La Nacion, aclaró que existen diferencias en cuanto al liderazgo que el ámbito público y el privado exigen a sus managers.
-¿Qué diferencias encuentra entre las organizaciones del sector público y las del sector privado?
-Las diferencias no están en el sector al que pertenecen, sino en los procesos que atraviesan. Si una empresa privada pequeña está en crecimiento, necesita las mismas habilidades de management que si perteneciera al sector público. Lo mismo ocurre cuando las organizaciones enfrentan procesos de cambio muy radicales.
Sin embargo, hay ciertas diferencias para marcar. En el sector público, buena parte de los empleados son profesionales, como en el caso de las universidades o los hospitales. Esto significa que tienen una mayor autonomía y control sobre sus carreras, lo que puede resultar problemático para quien ocupa la función gerencial.Otra dificultad es la sindicalización, que, al menos en los Estados Unidos, es muy fuerte en el sector público y tiene mucha mayor influencia que en el sector privado.
Cuestión de personalidad
-¿Qué habilidades debe tener un líder en cada uno de estos sectores?
-Las habilidades técnicas específicas se necesitan en ambos sectores, así como ciertas capacidades personales. Pero en el ámbito público los managers tienen que tener más habilidades de persuasión y de influencia personal; deben poder lograr que la gente trabaje en conjunto. Las demandas del sector público son más complejas para un manager, por eso sus líderes suelen destacarse mucho más por su personalidad.
Otra diferencia está en el proceso por el cual se llega a ocupar una posición de liderazgo en uno y otro sector. En el ámbito privado, el ascenso suele estar más programado. En el público, un buen docente puede no ser un buen director. La selección debe ser más cuidadosa.
-¿Esto ocurre porque en el sector privado hay una tendencia a la horizontalidad, mientras que en el público se mantiene cierta verticalidad?
-Sí, sin duda esto ocurre, aunque no sé muy bien cuál es la causa. Es probable que en el sector privado la necesidad de eficiencia del negocio sea mucho más fuerte. En el ámbito público puede aparecer opacada por consideraciones personales o políticas.
-¿Puede un líder del sector público desempeñarse exitosamente en el sector privado y viceversa?
-No se trata de hacer diferencias por sectores, sino por procesos que atraviesa una organización. Lo importante es identificar las capacidades que se necesitan en un momento determinado y evaluar su aplicación. Un buen líder demuestra esas capacidades en un momento particular de la organización.
Se dice que un líder tiene que tener una buena dosis de autoconfianza, no importa en qué sector se desempeñe. Pero será una autoconfianza distinta de acuerdo con lo que la organización necesite. Si se trata de comenzar un nuevo negocio o actividad, en cualquiera de los dos sectores, probablemente un líder tenga que prometer más de lo que sabe si va a poder cumplir.
Es otra la autoconfianza que se requiere para la reestructuración de una organización grande, sea pública o privada, porque es un desafío que exige tomar decisiones muy difíciles, que afectan la vida de las personas.
Consultoría
-Como consultor, ¿cuáles son las diferencias entre trabajar para el sector público y para el privado?
-Para empezar, en el ámbito público se cobra menos. Además, el consultor tiene que ejercer el mismo tipo de liderazgo que se requiere para ocupar una función gerencial en ese sector: ejercer influencia personal, tener paciencia, entrar en contacto con mucha más gente de distintos sectores y tratar temáticas muy diversas, que salen del tema específico para el cual uno fue contratado. En las organizaciones del sector público se suelen involucrar aspectos emocionales y hay que poder manejarlos con mayor flexibilidad.
En el sector privado, el trabajo está más delineado, es más específico y racional. Las conversaciones se centran en los objetivos por cumplir, planteados en forma mucho más clara.
