Cuando las empresas cambian de dueño

Fusiones y adquisiciones son palabras que ya están incorporadas al vocabulario cotidiano. Día tras día aparecen anuncios sobre empresas que se unen o que se compran unas a otras, en un fenómeno que no es local, sino que se da a escala mundial. Detrás de los movimientos de compra y venta se encuentra la cara menos visible, pero no por eso menos importante, del proceso: las personas que, para bien o para mal, sienten que su vida laboral está a punto de sufrir un gran cambio.

Néstor Azcune, director ejecutivo de Watson Wyatt, comenta que en los primeros meses, las actividades están orientadas más a cuestiones técnicas que a los Recursos Humanos. "En general, no se miran estos aspectos, y son fundamentales -sostiene-. Hay que poner el acento desde el principio en cuidar a las personas, en motivarlas e involucrarlas en el proyecto."

Una de las primeras sensaciones que aparece tras el anuncio del proceso de fusión o adquisición es la incertidumbre acerca de si se tendrá lugar en la nueva compañía y, en caso de ser así, cuál será el puesto por ocupar.

Para Azcune, el mejor medio es la comunicación. "Cuanto más transparente sea, mejor -opina-. A las personas hay que decirles la verdad, porque lo que puedan pensar siempre será peor de lo que realmente pasa."

Horacio Cortese, de la consultora DBM, apunta hacia el mismo aspecto. "La ausencia de comunicación también genera comunicación, porque radio pasillo existe y alimenta paranoias, depresiones y ansiedades", dice. Así, Cortese afirma que se debe advertir sobre los riesgos, explicando qué es lo peor que puede pasar y qué se piensa hacer. Conviene informar si se planea desarrollar programas de reinserción laboral o retiro anticipado o reorientación de carrera.

Otro de los factores que ayuda a que la transición sea menos dolorosa es la velocidad. "Uno de los elementos clave y por el que fracasan los procesos es cuando se prolongan demasiado", asegura Azcune.

Las culturas

La diferencia en la cultura que posee cada compañía puede ser una fuente de conflicto cuando comienzan a operar como una sola. Según explica el director ejecutivo de Watson Wyatt, cuando se hace el análisis de la empresa con la que se va a realizar la fusión o adquisición, se investigan las variables financieras, pero no los factores humanos.

"Es raro que se mire cómo es la cultura de le gente, qué prácticas de compensación y beneficios tiene o cómo se manejan los procesos de gestión", cuenta Azcune, y asegura que dos empresas parecidas son más fáciles de integrar que dos que no lo son tanto.

Cortese explica que si bien con el transcurrir del tiempo nacerá una nueva cultura, en lugar a que esto suceda por sí solo se podría trabajar en la gestión cultural. De esta manera, el titular de DBM asegura que hay que hacer un análisis y determinar los valores que se quieren privilegiar, para luego sustentarlos con normas, políticas y estilos de liderazgo.

Una nueva organización

La fusión de Ciba y Sandoz dio origen, en 1996, a Novartis. Según cuenta Floreal Dorrego, gerente de Política Farmacéutica y Desarrollo de Negocios de esta compañía, el proceso se inició en marzo de ese año, pero se terminó de concretar en diciembre.

"Hubo incertidumbre y angustia", recuerda Dorrego, que hasta ese momento se había desempeñado en el mismo cargo que en la actualidad en Ciba. Y agrega que para aliviar esos sentimientos, se notificó con bastante rapidez que las estructuras comerciales iban a mantenerse iguales.

Además, desde el anuncio de la fusión comenzaron a trabajar en conjunto personas clave de las dos organizaciones, para ir dándole forma a la nueva compañía.

"Se trató de contener a la gente hasta que se definieron las reducciones de posiciones", explica Dorrego, y asegura que para la gente de la que se prescindió (entre 40 y 50 de las dos compañías, de un total de 650 empleados) se creó un paquete de compensación y programas de outplacement.

Un proceso rápido

El 24 de abril último, IBM anunció la adquisición de Informix Software, que se hizo efectiva el 30 de junio. Desde el momento de la noticia se tomaron acciones para hacer que el proceso fuera exitoso.

Uno de los hechos que favorecieron la transición fue que en el nivel mundial se garantizó la continuidad laboral para todos los empleados de Informix. De esta manera, a partir del 1º de julio, las 31 personas que se desempeñaban en esa empresa en la Argentina pasaron a ser empleados de IBM.

Gisel Saia, gerente de Recursos Humanos de IBM, cuenta que se delineó un proceso por etapas y en la primera de ellas se enfatizó en la comunicación, para despejar la incertidumbre. "Se hicieron una serie de reuniones con los empleados, primero en forma general y después uno a uno, para aclarar todas las dudas", comenta.

"Como se informó muy rápido, se generó un nivel de contención", cuenta Fabricia Degiovanni, gerente general de Data Management de IBM y anterior gerente general de Informix Argentina, que agrega que no hubo choque cultural, sino formas de trabajo distintas, propias de los diferentes tamaños de las empresas que se juntaron.

Los que se quedan en la compañia

La otra cara de un proceso de fusión o adquisición en el que se produce desvinculación de personal son aquellos que continúan desempeñando para la nueva empresa. Cómo trabajar con estas personas es un elemento que debe tenerse en cuenta.

• Para Horacio Cortese, es importante que el proceso de desvinculación sea transparente, para que los que se quedan sepan cómo se trata a los que se van. "Al que le tocó en suerte sobrevivir siente la seguridad de que si mañana le toca, va a ser bien tratado", sostiene.
• Con respecto a la motivación, Nestor Azcune asegura que es bueno mostrar los nuevos desafíos que representa el trabajo para la nueva compañía. "Si realmente se siente que existen proyectos, la mayor parte de la gente sentirá que puede crecer", afirma.

Por Daniela Dborkin

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