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De familiares a profesionales
Para desarrollarse y ser competitivas, las compañías integradas por parientes deben incorporar capacitación, metodologías y procesos formales
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Cerca de dos tercios de los fundadores de empresas familiares no delega el poder de decisión ni de mando. Muchas de estas compañías carecen de planes de sucesión y retiro. Aproximadamente el 30 por ciento de los empresarios prefiere un plan de sucesión verbal, en general, bastante indefinido y sin plazos ciertos.
Esos son algunos de los resultados de un estudio realizado durante 30 años, entre aproximadamente 500 empresas de familia, primero por el Instituto Privado de Psicología Médica y continuado, a partir de 1994, por el Instituto Argentino de Empresas Familiares, que depende de la Universidad de Flores.
Según Roberto Kertész, director del instituto, de 100 empresas familiares 20 sobreviven a los tres años. Además de la falta de capital, entre las causas de la defunción figura la falta de incorporación de procesos y metodologías formales en la acción cotidiana.
Personal externo
La cadena de pinturerías Prestigio es una empresa familiar creada hace 35 años. En 2004 se decidió profesionalizar la compañía. Si bien el fundador y sus hijos mantienen funciones o son accionistas, se incorporó personal externo y Horacio Lucero ingresó como director general.
"El detonante de la profesionalización es que el mercado se hace más competitivo. Para crecer hay que formalizar prácticas de negocios y pensar en un modelo estratégico a varios años", explica Lucero.
El cambio comenzó por la definición de un nuevo organigrama para detectar brechas funcionales, y jerarquizar o profesionalizar puestos. "Estandarizamos procesos y brindamos políticas que actuasen como guía para el comportamiento de la gente. Se alinearon las remuneraciones a la estrategia, se rediseñó el plan de capacitación, se estableció un plan de comunicaciones de puertas abiertas. Se hicieron evaluaciones de desempeño y dimos prioridad a valores", dice Guillermo Occhipinti, gerente de Recursos Humanos.
En pequeña escala
En el 2001, Sebastián Gómez se incorporó en el mercado del alquiler de autos con una sublicencia de Avis. Empezó solo, apoyado por capital familiar. Con la apertura de las sucursales, en 2003 sus hermanas, padre y tía empezaron a ejercer funciones más operativas. Hace unos 10 meses, Gómez dejó Avis y adquirió la marca de la competencia, Budget para la Argentina.
El ejecutivo asegura que su familia le permitió delegar funciones con confianza. "La desventaja es que se mezcla lo familiar y lo laboral. Después de un año intenso en que armamos la empresa, aprendimos a separar las cosas. Tratamos de discutir las cuestiones estratégicas en reuniones de directorio", explica.
El proceso de profesionalización es reciente y todavía se está produciendo en Budget Argentina. Vino dado por la presión de la marca internacional. La empresa, que emplea a 60 personas, debió incorporar gente con capacidad acorde con los puestos por desempeñar y formarlos. Además, se hizo un manual de procedimientos basado en la experiencia. La apertura futura de franquicias afianzará el proceso de profesionalización.
Una división clara
Fundada en 1913, BGH inició sus actividades comerciales como una mueblería. En la actualidad es una empresa de tecnología, con 700 empleados. Alberto Hojman, nieto de uno de los fundadores, es su presidente. En la compañía también se desempeñan, con cargos de dirección, dos de sus primos.
"La profesionalización, en el sentido de que existen procesos y métodos de gestión y políticas establecidas comenzó en general, en la Argentina, a partir de la década del 90. El motivo fue la necesidad de buscar productividad e incorporar buena gente. Se trata de un proceso muy importante para el desarrollo y el éxito", dice Hojman.
Familia y empresa están bien separadas en la firma. "Trabajamos las decisiones de la compañía en el comité operativo, que no está compuesto sólo por familia. Con los accionistas, familia e inversores, hay que manejarse de manera muy racional", concluye Hojman.
Algunos pasos necesarios
Roberto Kertész, director del Instituto Argentino de Empresas Familiares, da algunas claves sobre este tipo de compañías.
- Los tres pasos para iniciar la profesionalización de una empresa son: realizar un genograma, que muestra los roles familiares, esbozar un organigrama profesional por consenso y definir remuneraciones sobre la base del rendimiento
.
- Hacer un protocolo familiar, especie de constitución que no es legal, pero determina normas para que la familia trabaje junta. Se aclaran normas de ingreso, permanencia, retribución y egreso.
- Si un hijo tiene problemas personales, los padres pueden elegir mantenerlo, pero se recomienda que no mediante un sueldo, ya que se arruinaría la moral de los otros integrantes de la empresa.
- Es importante proclamar y mantener los valores.
- Se deben establecer planes de carrera claros para gerentes no familiares.
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