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Después del despido
Algunas empresas intentan facilitar la reubicación laboral de los empleados que han sido desvinculados; los casos de dos compañías que brindaron contención y capacitación para la búsqueda.
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Roche: cierre de una planta
En enero de 1999, el laboratorio Roche tenía dos plantas en funcionamiento:una en Olivos y otra en Pilar. Se tomó entonces la decisión de unificar las operaciones en Pilar, pero para eso era necesario hacer reformar edilicias.
"Según normas de la industria farmacéutica, no se pueden hacer ciertos arreglos con la planta funcionando, así que hubo que cerrarla", recuerda Fabián Nanoia, gerente de Recursos Humanos de Roche.
En ese momento trabajaban en Pilar 100 personas. "Existen muchas alternativas antes de llegar al despido, y las intentamos todas, analizando caso por caso", dice Nanoia. Y cuenta que algunos trabajadores de Pilar fueron integrados a la planta de Olivos, y que se realizaron retiros anticipados de gente con muchos años en la empresa.
En junio había 60 personas que iban a perder su trabajo. Se trataba de personal con muchos años de experiencia en la empresa, que cumplía tareas administrativas, de producción, control de calidad y mantenimiento en la planta.
Para ellos, se pusieron en marcha talleres organizados y coordinados por profesionales de una consultora externa. En esos espacios, "se explicó la situación a la gente, se le dio un lugar para que expresara lo que quisiera decir, planteara sus dudas y pudiera recibir contención", cuenta Nanoia.
Los talleres también les ofrecieron entrenamiento en la búsqueda de empleo -una actividad desconocida para la mayoría-, que incluyó el armado del currículum, las formas para presentarse en una empresa y algunas características que las organizaciones miran cuando seleccionan personal. Además, se explicaron los pasos básicos para armar un microemprendimiento independiente.
La asistencia para la reinserción incluyó capacitación en informática y la participación activa de la empresa."Se les facilitaron computadoras para armar los currículum, y nosotros los enviamos a otras empresas del Parque Industrial de Pilar, a cámaras y a asociaciones profesionales", agrega Nanoia.
El ofrecimiento de esta asistencia para la reinserción fue resistido en algunos casos. En otros, representó un espacio beneficioso para expresar la preocupación y el resentimiento. "La gente se quejó de la empresa y de la situación social. Pero muchos agradecieron que hubiéramos manejado todo con transparencia", señala.
Los resultados fueron auspiciosos. Mucha gente se reinsertó en empresas del parque industrial y hubo quienes se unieron para montar algún microemprendimiento.
"Fue muy duro -reconoce Nanoia-. Nuestro nivel de rotación es muy bajo; se trataba de gente con muchos años en la empresa y muy identificada con ella."
Siemens: proceso de reconversión
Desde hace unos cinco años, Siemens está inmersa en un proceso de reconversión. "Pasamos de ser fabricante de productos a proveer soluciones integradas en comunicaciones e informática", cuenta Hugo Mayer, director de Recursos Humanos.
En los hechos, el cambio significa que el perfil profesional de quienes trabajan en la empresa está cambiando. De hecho, si bien la dotación de casi 3000 empleados se mantuvo estable durante el proceso, en los últimos años se incorporaron unos 1300 profesionales y se desvincularon casi 1100. En su mayoría, operarios con muchos años de antigüedad, y con especialidades técnicas que la empresa dejó de requerir.
En 1999, con la digitalización de la red telefónica completada en el país, la demanda de centrales telefónicas se redujo al mínimo y la compañía tuvo que encarar varios despidos. En septiembre se puso en marcha un programa para la orientación laboral de más de 90 personas que habían sido prejubiladas, todos operarios, de entre 55 y 65 años.
"Procuramos suavizar el impacto de la reducción de personal y establecimos la posibilidad de un retiro anticipado con una indemnización que vamos pagando mensualmente hasta que lleguen a poder jubilarse", explica Mayer.
Para "acompañar el duelo", como dice el ejecutivo, se convocó a una fundación que organizó talleres y actividades de participación voluntaria, que se basaron en recomponer la autoestima de los participantes y orientarlos en la busca de la reinserción laboral.
"Se intentó transmitirles que cada uno debe descubrir sus propias fortalezas y se les enseñó a administrar sus tiempos, conocer el mercado y reconocer las posibilidades reales que existen para su perfil", cuenta Mayer.
Los caminos que siguieron los ex empleados fueron diversos. "Algunos armaron microemprendimientos, otros encontraron posibilidades en el interior, con sus familias", agrega Mayer. Otros se convirtieron en proveedores externos de la empresa. "En algunos casos, tercerizamos todo un grupo de producción, como inyección plástica o algunos servicios de telefonía, y les dimos soporte de gestión y organización."
Mayer reconoce que hubo escepticismo en la gente, sobre todo al comienzo, y se sincera: "El outplacement es un buen camino para reducir las culpas de la empresa".
