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Empresas familiares, o cómo separar el afecto de los negocios
Se presentó una encuesta realizada entre 8500 propietarios de firmas de 27 países
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"Durante seis años me desempeñé en una compañía multinacional, en la que llegué a ser gerente de finanzas. Decidí dejarla e ingresar en la empresa que creó mi padre. A pesar de toda mi experiencia, cuando doy mi opinión, él me responde como si fuese su nena." Los problemas de sucesión, ingreso de familiares en la organización y falta de comunicación que padecen muchas firmas manejadas por sus creadores quedaron bien expresados en el relato de una participante del primer foro anual de presidentes y dueños de empresa.
El encuentro organizado días atrás en Buenos Aires por la empresa productora de eventos para el mercado corporativo Forum reunió a expertos consultores, dueños de compañías y sus descendientes.
Javier Dulom, socio de la división Servicios de Asesoramiento a la Gestión de Grant Thornton Argentina, enumeró doce factores clave para las empresas administradas por sus dueños. Se trata de la sucesión, retiro y planificación, entrada y remuneración de quienes no son familiares, estructura financiera, estructura de remuneración, preservación del patrimonio, tenencia de acciones por miembros de la familia, entrada de familiares al negocio, resolución de conflictos, familiares no involucrados en el negocio, planificación estratégica y credo familiar.
Grant Thornton, que presta servicios de auditoría, impuestos y consultoría, realizó una investigación entre 8500 dueños de empresa de 27 países, de los cuales 300 son argentinos.
"Mientras que el 19 por ciento de los encuestados argentinos cree que la empresa es más sólida cuando los miembros de la familia trabajan en ella, en el mundo el porcentaje llega a 52. Por otro lado, el 70 por ciento de los argentinos dice que la educación de los hijos no debe ajustarse a las necesidades de la compañía. En el mundo, lo afirma el 45 por ciento", dijo Dulom.
"Es importante tener en cuenta que el 85 por ciento de los encuestados acuerda que los asuntos de familia y los de la empresa deben mantenerse separados, pero sólo el 32 dice haberlo logrado", agregó Dulom.
Un camino para conseguirlo es contar con directorio profesional. Marcos Bertin, director de la División Corporate Governance de Voyer International, consultora de servicios ejecutivos, señaló que este cuerpo debe incluir miembros externos e independientes, dedicarse al monitoreo efectivo de la gerencia y alinear los intereses de accionistas e inversores, directorio, gerencia ejecutiva, clientes, personal, proveedores y sociedad.
Casos parecidos y diferentes
LA NACION dialogó con Martín Cabrales, director de la compañía homónima, y con Norberto Taranto, fundador y presidente del grupo que lleva su apellido. Ambos coincidieron en la necesidad de establecer normas claras sobre el manejo de la empresa para poder crecer. "El reto es persistir, perdurar en el tiempo y mantenerse vigente", señaló Cabrales. La empresa cafetera fue creada hace 63 años por su abuelo y emplea actualmente a alrededor de 300 personas. En ella se desempeñan familiares de segunda y tercera generación.
"Mi principal desafío es realizar un traspaso generacional ordenado y profesionalizado", dijo, por su parte, Taranto. Su organización opera en los sectores automotriz, agrícola e industrial y emplea a casi 700 personas. Con 57 años, el ejecutivo planea permanecer 11 años más en la firma y luego dejarla en manos de su hijo, actual director comercial, y en las de su hija, directora de Recursos Humanos. Ambos coincidieron en la necesidad de establecer normas claras sobre el manejo de la empresa para poder crecer. Para ello, los Cabrales trabajaron junto con psicólogos y especialistas en empresas de familia del IAE, Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral. "Organizamos reuniones en las que cada uno brinda sus puntos de vista. Llevar el apellido no da derechos. En la empresa, el derecho implica obligaciones y capacidad", explicó el director.
Para Cabrales, el mejor consejo para una empresa familiar es anticiparse a los problemas. "Plantear situaciones hipotéticas, darles una solución y dejarla escrita. Por ejemplo, el de los parientes políticos hay que tratarlo antes de que los hijos se casen".
"Tenemos un protocolo familiar que regula la empresa. No lo creamos con un consultor, sino a partir de cursos que realizamos", comentó Taranto. Determina que a partir de 2006 los directores y gerentes deberán tener una carrera universitaria, y desde el año 2010 deberán tener un máster. Para cumplir con los requisitos, Taranto está estudiando Comercialización en la Universidad Argentina de la Empresa.
Como para la mayoría de los participantes del encuentro, para Cabrales y Taranto el mayor éxito sería lograr que sus empresas funcionen sin su presencia.
Discrepar sin pelear
"El 75 por ciento de los negocios en el mundo está manejado por su dueño. Menos del 30 por ciento llega a la segunda generación, y menos del 10%, a la tercera", señaló Dulom.
Según la investigación realizada por Grant Thornton, la mayoría de los dueños de empresa está de acuerdo en que los asuntos familiares y de negocio deben mantenerse separados, que los hijos deben ingresar en la organización en puestos menores, que es fundamental que éstos se sientan interesados por los mercados y productos de la empresa, que es necesario definir criterios para el ingreso y retiro de familiares y que una empresa es más sólida cuando los miembros de la familia trabajan en ella.
"En cuanto a los problemas que les quitan el sueño, éstos son: qué pasaría si la empresa tiene problemas, si tuviera serias discrepancias con su socio, si se divorciase de su cónyuge, si los hijos no se desempeñan bien en la compañía y si, en el caso de que se incorporasen nuevos acciones, cambiaría la manera en que manejan la compañía", describe Dulom.
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