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La misión de ayudar a entender la organización
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Los humanos vivimos en organizaciones como los peces viven en el agua. A los peces seguramente les cuesta entender que están húmedos. A los humanos nos resulta difícil, a veces imposible, entender las organizaciones.
Ocurre que la organización no es solo un diseño técnico, es un fenómeno político que se da más allá de lo que nos propongamos. En un intento por tener control total, fijamos planes, estrategias y objetivos, para descubrir finalmente que en muchos casos estos condicionan el entorno menos de lo que el entorno los condiciona a ellos.
Aunque en realidad sea iluso pensar que todo lo que sucede es resultado de nuestras preferencias, los manuales insisten en explicar el management a través de las intenciones de los actores, de lo que la gente se propone. En los manuales, el éxito y el fracaso de las organizaciones, en cualquier contexto y no importa en qué época, se intentan explicar casi exclusivamente a través del liderazgo, la estrategia, los objetivos o la visión de algún hombre (sí, generalmente es un hombre) iluminado. Como si esto alcanzara para entender por qué una organización es como es y hace lo que hace.
De esta forma, la fábrica de explicaciones funciona con sencillez: el organigrama formal de la empresa es el principio explicativo de por qué una organización es como es. Todo esto sería perfecto si no fuera porque simplemente no es verdad. Cualquiera que tenga un mínimo de experiencia conduciendo organizaciones sabe que lo que sucede no es un producto lineal de lo que los actores quieren que suceda, que no alcanza con saber qué quieren los que mandan para explicar el comportamiento de la organización. Quienes conducen una organización no solo fijan objetivos, también los van modificando, e incluso descubriendo, a medida que intentan avanzar sobre la compleja realidad.
Aun cuando la visión, el liderazgo, la estrategia y el diseño explican mucho de lo que sucede, cuando vemos lo actuado a posteriori cabe preguntarse cuánto margen había para optar y cuánto de lo que luego sucedió era sabido cuando fueron adoptadas esas alternativas y no otras. Las decisiones pueden modificar el entorno, pero no hay que olvidar que también el entorno condiciona las decisiones. Súmese a esto que en contextos complejos, cuando la decisión se pone en marcha lo que sucede ya no es igual a lo que se había planeado y que, puestas sobre el terreno, nuestras acciones disparan la respuesta de otros que hacen que rápidamente el escenario se parezca muy poco al que existía cuando comenzamos a actuar.
Es por ello que el management actual ya no consiste en decirle a la gente qué es lo que debe hacer y cuándo o cómo hacerlo, como ocurrió en algún momento. Esto es así porque cada vez es más arduo entender qué está sucediendo, qué es lo próximo que va a suceder y qué se debe hacer en cada momento. Progresivamente, la función del management se va transformando en ayudar a entender la organización, la racionalidad de los otros y las formas que permiten trabajar juntos con interdependencia para que cada uno pueda actuar con la mayor autonomía posible. Es así como las funciones blandas de la gerencia van ganando terreno.
Pensar la organización desde la dicotomía introducida por la visión clásica de la administración ("unos piensan, otros hacen; los que piensan no hacen y los que hacen no piensan") ya no es de mucha ayuda. Al separar el hacer del pensar no solo se dificulta la comprensión del fenómeno organizacional: se lo desvirtúa. Si observamos a las personas en su trabajo, veremos que todas (cualquiera sea su posición) hacen. Y que mientras hacen, detectan problemas, improvisan soluciones, corrigen las equivocadas, adoptan las exitosas, introducen innovaciones. En suma: aprenden a través de un proceso que no había sido intencionalmente diseñado para tal fin. En muchos casos, las innovaciones así creadas se convierten en capacidades organizativas, algunas de las cuales son reconocidas, seleccionadas y capitalizadas formalmente al momento de definir la estrategia.
El autor es partner de la consultora Everest Strategy
