Las reglas invisibles

Se entiende por organización todo grupo de personas que trabaja coordinadamente en pos de un objetivo común, sobre la base de determinadas reglas. Sin embargo, esas reglas que guían la acción de las personas en las empresas son parcialmente visibles. Como en un iceberg, sólo una pequeña parte se formaliza en políticas, procedimientos, manuales y estructura de la organización.

Las reglas no escritas, pero rigurosamente acatadas, no sólo son mayoría, sino que suelen estar más arraigadas y tener más influencia en el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización que todos los manuales juntos. No en vano Peter Scott-Morgan tituló su artículo sobre el tema, publicado en People Management, Profundidades ocultas .

Todo gerente que pretenda influir en la forma en que una organización funciona, es decir, en la forma en que actúan sus miembros, deberá tener en cuenta no sólo las normas escritas, sino las reglas informales que, subyacentemente, rigen sus comportamientos y los justifican.

Si bien esta afirmación parece obvia, son muchos los gerentes que no tienen en cuenta la dimensión oculta del comportamiento empresarial. La razón de esta actitud está en tres preconceptos, por supuesto, erróneos.

El primero es que las reglas no escritas están necesariamente en consonancia con las normas formales. Entonces, ¿para qué preocuparse en desentrañar una trama compleja cuando se pueden sacar las mismas conclusiones leyendo los manuales o analizando el organigrama? Pero este supuesto no resiste el más mínimo análisis. Seguramente todos han experimentado en su paso por organizaciones que, con más habitualidad que lo esperable, las políticas formales de una compañía promueven una cosa, mientras que lo que la gente considera es la forma razonable de actuar en dicha empresa puede ser exactamente la contraria.

La existencia de un doble discurso no debería sorprender a los gerentes que no sólo se supone han acumulado experiencia suficiente, sino que, además, suelen ser los principales promotores de esa política.

Ejemplos obvios, abundan. ¿Qué gerente que se precie no endiosa el trabajo en equipo? Sin embargo, si más allá de los discursos se sigue premiando individualmente a los trabajadores que se destacan entre sus pares, nadie en la organización tendrá ninguna duda sobre cuál es la norma real y efectiva que rige en ese ámbito: "Competí con tus pares, no les pases información (preferentemente actuando como si uno deseara colaborar), cuidá tu quinta".

El segundo preconcepto equivocado es que los gerentes no pueden influir sobre él porque es demasiado nebuloso, ilógico e inevitable. Cuando un grupo de gente se comporta consistentemente de determinada manera, hay una lógica por detrás. Esa forma colectiva de actuar tiene un sentido. Por lo tanto, si las barreras para el cambio en la organización se basan en reglas no escritas pero igualmente lógicas, sólo a gerentes que puedan descubrir esa lógica detrás de los comportamientos visibles les será posible influir en el cambio. Si en lugar de eso insisten en ignorar todo lo que no sea el reglamento, es decir, la normativa formal, su acción será, en el mejor de los casos, inocua y, en el peor, contraproducente.

Otro preconcepto erróneo es que las reglas no escritas pueden ser comprendidas y manejadas de manera intuitiva, considerando que los gerentes también participan de la misma organización y, por lo tanto, su propio comportamiento las tiene incorporadas. Pero, en general, no hay un solo grupo de reglas en la organización. Hay reglas que tienen sentido para algunos sectores de la empresa, o para algunas jerarquías de trabajadores.

En contradicción

Intentar promover el cambio teniendo en cuenta sólo las reglas formales es altamente riesgoso. Si los cambios que se intentan imponer están en flagrante contradicción con las reglas no escritas, sólo se logrará que los conflictos permanezcan tapados hasta que el daño que provoquen sea tan grande que sus consecuencias salgan por fuerza a la luz. Y para entonces será demasiado tarde.

Las normas no escritas no son inherentemente buenas o malas. Simplemente pueden resultar facilitadoras o inhibidoras para el cambio que se intenta realizar. Y más de una vez, al descifrar el reglamento oculto , los gerentes descubrirán que el cambio deseable ya está en marcha. Sólo hará falta corregir los viejos manuales y dibujar un nuevo organigrama.

Por Por Gabriela López Galelo <br/> Especial para <em> La Nación </em>

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