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Para dar un paso adelante, seguridad en un contexto incierto
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LA NACION
Los titulares del mundo corporativo muestran una revolución que está sucediendo en el núcleo fundacional de las organizaciones, las personas. Hasta hace poco los robots solo conseguían un papel protagónico en el cine, donde todo parece posible. La distancia que nos separa de la ciencia ficción se fue acortando a tal punto que hoy personas y máquinas no solo se complementan, sino que integran un equipo de trabajo diverso, capitalizando la agilidad y precisión de la tecnología con la emocionalidad y complejidad mental de nosotros, los seres humanos.
Los avances son cada vez mayores y se dan a mayor velocidad. El ritmo del cambio lo imponen las propias personas, quienes terminaron operando en micro espacios colaborativos en donde el margen para la innovación que, antes podía extenderse a más de 12 meses, hoy no entiende de medidas de tiempo. Un horizonte de un año ya es considerado largo plazo por los grupos más vanguardistas.
Desde Mercer estamos permanentemente sintiendo el pulso de las organizaciones. En nuestras últimas mediciones, ese pulso acelerado también se volvió un poco más impreciso y algunas de nuestras conclusiones parecen caer en la senda de la contradicción. Un ejemplo lo constituye esta sentencia extraída de nuestro estudio "Prosperar en la era de la disrupción": "El 39% de los empleados están contentos en sus trabajos, sin embargo, renunciarían porque sienten que no están prosperando".
¿Nos sorprende esta contradicción? O, mejor dicho, ¿se trata de una contradicción? Ante un hecho incierto, la inseguridad suele disfrazarse de argumentos de relativa validez. Queremos movernos hacia la siguiente base, donde busquemos un nuevo ambiente en el que la seguridad parecería estar un poco más clara. Brindar nitidez a la seguridad es un proceso que requiere distinguir aquellos elementos que van a permitir a los empleados sentirse que están siendo comprendidos y contenidos en su organización y que les permita conciliar y hacer posible su convivencia con la incertidumbre.
Este razonamiento, que resulta de aplicar el pensamiento lógico al comportamiento de las personas, parecería no estar presente en la mayoría de los procesos de transformación de las compañías, que en lugar de lograr el paso a su siguiente nivel evolutivo se quedan en una fase de mutación. La organización, como ente, se traslada a la siguiente base que necesita para lograr la permanencia en el mercado. Cuando hace ese avance muchas se olvidan de fortalecer las capacidades de las personas para desplazarse de la forma más efectiva y natural hacia ese siguiente objetivo. Esta desincronización atenta contra la naturaleza de la organización, desdibuja la cultura y le plantea interrogantes cuasi existenciales a las personas que perciben esas inconsistencias.
La disrupción parecería que vino a ocupar un lugar similar al que tiene el estrés en nuestras consultas médicas. Durante mucho tiempo se hacían diagnósticos en los que el estrés no aparecía como una causa en sí misma, pero, de a poco, fue ganando entidad y hoy engloba una serie de síntomas. Es muy importante que, como referentes y voceros de las personas en las compañías, ayudemos a entender qué efecto tienen y tendrán las medidas que estamos diseñando para lograr la sostenibilidad del negocio en el tiempo. El negocio se podrá sostener solo si logramos personas capaces de potenciar las capacidades que marcarán la diferencia en ese futuro y ayudarlas a adquirir nuevas capacidades para que puedan prosperar y sentirse prósperas en ese escritorio, virtual o físico, en el que destinan y pasan la mayor parte de su vida.
Solo quienes en su cadena de valor les otorguen el máximo espacio de reflexión a las personas serán aquellas que se destaquen sobre el resto, porque tendrán de su lado un grupo de individuos no solo contentos en su lugar de trabajo, sino también contenidos, sintiendo que crecen al mismo ritmo que crece la incertidumbre y viendo en la organización un aliado para llegar a ese próximo lugar que cada uno sabe que quiere llegar.
Líder de Talent Strategy de Mercer
Juliana Rodríguez
LA NACION
