Empresas "plastilina" o "Transformers": bienvenidos a la era de la hiperplasticidad

"Tu foco es tu realidad", decía el maestro Yoda en La Guerra de las Galaxias. Para algunos empresarios y emprendedores, la frase se convirtió en una suerte de mantra: no dispersar energía ni distraerse del objetivo principal de la compañía. El problema es que en tiempos de alta incertidumbre y cambio tecnológico acelerado, un foco muy cerrado y rígido puede terminar siendo contraproducente.

"El foco es un gran amigo del emprendedor, pero no podés darte el lujo de no mirar más allá", cuenta a la nacion Guibert Englebienne, un ingeniero en sistemas que en 2002 cofundó Globant, la empresa argentina de software que está en boca de todos porque el viernes lanzó su IPO (oferta pública de acciones) en Nueva York. Englebienne, de ascendencia belga, tiene una historia interesante para contar sobre este entorno de plasticidad extrema: con el correr de los años y motivada por la demanda cambiante de sus clientes, Globant fue modificando su foco de manera drástica. Es por eso que el ejecutivo suelta en la charla el concepto de "empresas plastilina", un imperativo para poder adaptarse a un entorno muy volátil. O, para estar a tono con los estrenos de vacaciones de invierno, "empresas Transformers".

"Hace un tiempo me junté con un amigo, Rodrigo Figueroa Reyes, uno de los tipos más creativos de la publicidad en la Argentina. En esa charla me comentó que Jerry Bruckheimer, el productor de Piratas del Caribe, entre otras películas muy taquilleras, estaba en el negocio del transporte. Su negocio era transportar audiencias a otra realidad y devolverla a su asiento al final de la película. Rodrigo profundizó y me dijo: «Si Kodak se hubiese dado cuenta de que su negocio eran los recuerdos y no la película, tal vez hubiesen tenido una chance de reinventarse»", cuenta Englebienne.

"La charla me quedó dando vueltas por la cabeza y un tiempo más tarde llegué a la conclusión de que Globant estaba en el negocio del fitness. En un mundo en el que la tecnología avanza exponencialmente y nos somete a cambios y disrupción, nuestro negocio era asegurar que nuestros clientes, empleados y países donde operamos estemos en buena forma para competir en este futuro desafiante", agrega el ingeniero en sistemas, fanático del esquí y de los deportes outdoors.

Historias con giros

El año pasado, el gigante británico de las comunicaciones compró un 20% del paquete accionario de Globant en 70 millones de dólares, para reforzar su perfil tecnológico. Con más de 160.000 empleados en todo el mundo y agencias como Young & Rubicam o J.W. Thompson entre sus controladas, WPP bien podría ser un caso extremo de "empresa plastilina" (o "conglomerado plastilina", en este caso): su sigla significa wire and plastic products (productos de alambre y plástico), y nació en 1972 como una firma dedicada a fabricar canastas de plástico. Con el tiempo la empresa se vino a pique y fue comprada muy barata por sir Martin Sorrell, el jefe de WPP.

Existen otros casos famosos. Nokia, el gigante de la tecnología de Finlandia, era un grupo dedicado a los productos de goma hace un siglo, cuando se fundó. Hoy sus exportaciones de telecomunicaciones son un tercio de las ventas al exterior del país nórdico. IBM está migrando de ser una firma de hardware a una de servicios. Y Google sorprende permanentemente con sus incursiones en nichos insospechados, como el negocio de los satélites, drones y globos para dar acceso a Internet.

"Cuando empezás a ver las cosas de esta manera más amplia, te das cuenta de que podés pensar en grande, fuera de la caja, y que muchas cosas que creías estaban fuera de tu negocio del día a día, en realidad están íntimamente relacionadas con tu objetivo", continúa Englebienne. "Esto nos llevó a desarrollar un marco de trabajo para fomentar una cultura de innovación, abrir los Globant Labs donde trabajamos en robótica, inteligencia artificial, bioinformática, etcétera, a tomar un rol más activo en la formación de nuestra gente y vincularnos con universidades, e incluso desarrollar una línea de servicios de innovación que hoy brindamos a chief innovation officers de grandes compañías globales."

"Hay mucha literatura de management y gestión sobre este tema, y buena parte de ella proviene de los estudios sobre estrategia en situaciones bélicas", apunta el especialista Alberto Levy, que tiene doctorados en Ciencias Económicas y en Psicología, y es profesor emérito de la UBA. "Hay varios niveles en este aspecto. Un primer escalón puede graficarse con una pelota de tenis que se estruja y luego vuelve a su forma original, intacta: es el nivel de la resiliencia. Un segundo grado es el de una entidad que luego del cambio deviene en algo distinto y mejor. Y un tercero es aquel en el que esa hiperplasticidad se combina con una inmovilidad del rival o competencia", explica Levy.

Un ejemplo interesante de "empresa plastilina" a nivel local es el de FATE. La Fábrica Argentina de Telas Engomadas (FATE) era una de las mayores empresas industriales argentinas en los años 60. Su primera línea de productos fue la de neumáticos, cuya fabricación inició a fines de la década del 40, enmarcada en el proceso de sustitución de importaciones motivado por la Segunda Guerra Mundial. "En una segunda etapa -a finales de la década del 60- inició la producción de calculadoras electrónicas y en una tercera, a principios de los 70, se comprometió en la producción de aluminio, a través de la creación de Aluar", explica el periodista Bruno Massare en su tesis de doctorado sobre FATE.

La empresa, de capitales argentinos, había sido fundada por Leiser Madanes, un inmigrante polaco que desembarcó en 1912 y se dedicó a la producción y venta de telas engomadas, preservativos y otros derivados del caucho desde 1925. Leiser Madanes había comprado la manzana porteña comprendida entre Callao, Rauch (posteriormente Santos Discépolo) y Corrientes, donde instaló en una esquina, hacia 1932, Casa Madanes.

Su expansión se apoyó en la creciente restricción de las importaciones y con la llegada de la guerra comenzó a planear la fabricación de neumáticos, que se convertiría en un bien escaso, cuenta María Seoane en su libro El burgués maldito (1998), la historia de José Bel Gelbard. Además de la producción de neumáticos, FATE tenía dos empresas que hacían bolsas de plástico y también continuaba con la producción de impermeables. Con el crecimiento del negocio, FATE se trasladó a un edificio de cuatro plantas en el barrio porteño de Saavedra.

El alto riesgo de la rigidez

En un contexto de cambios muy profundos, las compañías con foco rígido podrían correr el riesgo de enfrentarse al peligro que se pone de manifiesto en la versión cuarta de la sagaTransformers, que se estrena por esto días: el de la "extinción". La historia de estos personajes de ficción es otro ejemplo de adaptación: "Los Transformers originariamente, como He-Man, fueron una línea de juguetes de los ochenta que después de lanzar sus muñecos se hicieron dibujitos. O sea, ya desde el comienzo, la historia es ad hoc para que encajen los muñecos en la historia", explica el crítico y especialista en cine Sebastián Tabany. De Yoda a las aventuras de los robots japoneses, la filosofía de las películas de ficción al servicio de los dilemas de la organización empresarial.

El foco es la realidad

Mirar más allá

Poner foco en algo es bueno para emprender, pero si se actúa con mucha rigidez, eso puede ser contraproducente.

De la goma al teléfono

Un caso de adaptación a los tiempos es el de la finlandesa Nokia, que se dedicaba hace un siglo a productos de caucho.

Un caso local y redondo

La firma FATE nació con la producción de neumáticos, pero pasó por la fabricación de calculadoras, aluminio, preservativos e impermeables.