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En la “niebla de la IA”: extraterrestres tocando jazz y otras historias del boom de transformación
En economía académica ya se quedaron cortos con las comparaciones del último siglo, y el único evento medianamente análogo (en intensidad de impacto) parece ser el de la Revolución Industrial; estamos transitando un cambio cámbrico
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PARA LA NACIONSebastián Campanario
¿Qué tienen que ver la Revolución Rusa de octubre de 1917, una novela de Hemingway, un colapso financiero o los dinosaurios del período cámbrico? Que los cuatro eventos se usan habitualmente para describir una dinámica común en los contextos de cambio acelerado y alta complejidad: todo parece ocurrir lentamente, hasta que los acontecimientos se precipitan y pasa todo de golpe.
“Hay décadas en las que no pasa nada, y semanas que parecen décadas”, es una frase que se le atribuye a Lenin (aunque se discute si la dijo realmente alguna vez). El economista Rudiger Dornbush sí señaló en su momento que “en economía, las cosas tardan más de lo que uno cree, y luego suceden más rápido de lo que uno imaginaba que podían”. Esta frase es muy citada en contextos de crisis económicas, burbujas financieras o colapsos de regímenes, porque captura la no linealidad de los procesos de cambio sistémico.
En una novela de 1926, “Fiesta”, Ernest Hemingway crea un personaje que le pregunta a otro cómo fue que quebró: “Gradualmente, luego de golpe”, recibe como respuesta.
Y en biología evolutiva, Stephen Jay Gould y Niles Eldredge acuñaron el concepto de “equilibrio puntuado”: la evolución no ocurre en forma gradual y constante, sino en largos períodos de estabilidad (“equilibrio”) interrumpidos por rápidos episodios de cambio. Eso pasó en el período cámbrico, con una explosión de vida en pocos millones de años (un parpadeo en términos evolutivos).
Y eso es lo que está pasando ahora con la IA. En economía académica, ya se quedaron cortos con las comparaciones del último siglo, y el único evento medianamente análogo (en intensidad de impacto) parece ser el de la Revolución Industrial. Así que estamos, como se dice habitualmente, ya transitando un cambio cámbrico.
La trayectoria de esta temática en 2025 tampoco fue lineal, y en los últimos dos meses hubo un cambio de narrativa importante: está mutando rápido, desde un “optimismo (mayormente) acrítico”, que tuvo su cenit con la “explosión Ghibli” (cuando salió el nuevo generador de imágenes de OpenAI). Ahora, los títulos pasan a ser neutros o negativos: si ChatGPT nos hace más tontos, o si tal o cual empresa fracasó implementando IA. Hay evidencia asimétrica, como dice Nassim Taleb: a los que les va bien con sus integraciones no generan noticias.
El fin o el límite para este storytelling más naif llegó también en la primera mitad del año a los “laboratorios de ideas”, “abrazar la incertidumbre”, etc. Un informe de Bain & Company de la semana pasada llama a los CEO a salir de la “trampa de la experimentación” (que en buena parte es un pantano de arenas movedizas porque hay miles de aplicaciones nuevas todas las semanas, entonces uno no deja de experimentar) y pasar a “los bifes”: cuatro o cinco proyectos medibles y de impacto y ganancia concretos.
El péndulo se corrió para el otro lado, y las novedades que hoy tienen un mayor recorrido en redes son las que hablan de una decepción o una “niebla de IA”, como el estudio del MIT que sostuvo que el 95% de las empresas que aplicaron programas de IAG no vieron retornos significativos de la inversión.
Algunos especialistas pusieron en duda esta andanada de pesimismo. Ethan Mollick, profesor de Wharton y especialista en esta ola de transformación, remarcó que tanto este estudio del MIT como uno anterior del mismo centro que concluía que ChatGPT nos hace perder habilidades cognitivas están basados en muy pocos casos (el segundo sólo en 54 observaciones, con lo cual le hicieron bastante bullying en redes, y algunos “escépticos del escepticismo” aludían al paper como “Studio 54”, haciendo el juego con la discoteca de Nueva York).
Otra analista muy escuchada en este campo, Cassie Kozyrkov, ex jefa de inteligencia de decisiones de Google, sostuvo que buena parte de esta decepción o “niebla de IA” se debe a otra asimetría: los costos de las iniciativas son medibles, y los beneficios más ambiguos y difíciles de mensurar (aunque esto no significa que no existan).
“Los beneficios de la IAG van a la base de la compañía y son cualitativos”, dice la experta. “¿Cómo se mide elegir entre diez borradores de marketing en lugar de uno? ¿O ese contrato legal que se produce en minutos, aunque luego requiera una revisión humana rigurosa? ¿O el de empleados administrativos que están más lejos del burnout porque se les simplificaron tareas?”.
Más allá de la discusión polar entre entusiasmo y decepción, sí parece haber una convicción de que el tema está bajando a tierra, en múltiples aspectos. La presión para los CEO y equipos gerenciales en los últimos meses fue tan grande que se privilegió una última milla de entregables más vistosos, para mostrar rápidamente que “se está haciendo algo con IA”: comerciales, bots, agentes, etc. Lo que el futurólogo Marcelo Rinesi llama el “porno de la innovación”: se prioriza lo vistoso sobre lo útil.
Automatizar procesos en la capa intermedia de las organizaciones tal vez tenga un ROI más alto, pero es más aburrido para contar. Mollick da un ejemplo concreto: el de los bots customizados con el “nombre de la empresa + GPT”, algo que muchas firmas compraron (¿Quién se va a oponer a esta iniciativa internamente?) pero que con la carrera que hay quedan viejos muy rápido, y ahora varias compañías están empantanadas tratando de mostrar que los empleados los usan. Termina siendo un lastre, un sesgo de costo hundido, mientras los LLMs abiertos se despegan cada día más en la experiencia de uso.
Parte del problema, agrega Kozyrkov, es que la IAG trae múltiples respuestas correctas, y por eso se aleja de los manuales tradicionales de medición de las empresas. “Es más como tocar jazz, muchos resultados, cada uno con su valor y sus sutilezas, donde el valor no pasa por preguntarse si algo es ‘correcto’ sino si es ‘útil’ y aplicable”.
Como nuestro cerebro (y el de las organizaciones) está “cableado” para los caminos lineales y las certidumbres, las iniciativas de IA terminan haciendo ruido. La ex ejecutiva de Google dice que el nuevo liderazgo deberá adoptar una “mentalidad alien” (o extraterrestre) para llevarse bien con el nuevo mundo. Si hacemos doble click: criaturas extrañas tocando jazz, como en el bar de Jabba de la película “El regreso del Jedi”, de la saga de Star Wars.
