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Flybondi: cómo dejó de volar la disruptiva low cost que fue un ícono y que afronta una crisis terminal
La aerolínea que fue promesa de la “revolución de los aviones” está en manos de un empresario con pasado en la exSIDE y cercano al Gobierno; en julio voló el 5,4% de los servicios programados
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LA NACIONDiego Cabot
En octubre de 2016, en un escritorio porteño, un ejecutivo suizo llamado Julian Cook que se presentaba siempre con su perro armaba una carpeta con un plan ambicioso: crear la primera aerolínea low cost de la Argentina. El nombre elegido, Flybondi, era un desafío en sí mismo. La promesa, todavía más audaz: arrancar a volar en el tercer trimestre de 2017, con una inversión de US$75 millones y un crecimiento que llevaría la flota de 6 a 25 aviones en apenas cinco años.
Diez años después, Flybondi está en tierra. En julio, de 427 vuelos programados la empresa voló 5,4%, apenas 23 y la mayoría de ellos con atraso. Ya no hay más aviones en el aire y hace más de una semana que no despega ningún avión con pasajeros.
Y diez años después de aquella carpeta con la que Cook soñaba una aerolínea joven y disruptiva, el dueño de Flybondi es Leonardo Scatturice, un empresario con pasado en la ex SIDE, procesos judiciales por espionaje ilegal y una creciente injerencia en el círculo más duro del gobierno de Javier Milei.
La agonía de Flybondi tiene un condimento más: el brutal silencio del Estado que permite que la empresa aún mantenga abierta la venta de pasajes, pese a tener pleno conocimiento de que no cumplirá con la programación. La página permite comprar boletos y el regulador, la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC), está en silencio. Las deudas se acumulan, miles de pasajeros reclaman sus pasajes que jamás volaron, los proveedores cerraron las cuentas y el Estado, quieto, mudo y sin reflejos. Nada de intimaciones o multas: ¿complicidad o inoperancia?
Los números de cumplimiento no dejan margen para la interpretación. Durante junio, sobre 2626 vuelos programados (2529 domésticos y 97 internacionales), Flybondi solo concretó 803, con 1823 cancelados: un cumplimiento del 30,6% (29,7% en cabotaje y 52,6% en los vuelos internacionales).
Si se toma el período acumulado que va desde el 1° de junio al 12 de julio, el panorama es similar: de 2551 vuelos programados se cumplieron apenas 826, con 1725 cancelaciones, para un cumplimiento total del 32,4%.
Pero el quiebre real llegó en julio: en los primeros 12 días del mes, sobre 427 vuelos programados (409 domésticos y 18 internacionales) la empresa apenas realizó 23 y canceló 404, lo que arroja un cumplimiento de solo 5,4% –un derrumbe que coincide con el hecho de que Flybondi únicamente operó el primer día de julio y desde entonces no volvió a volar–.
En el último tiempo, literalmente, se quedó sin combustible. YPF, único proveedor que le quedaba, notificó a la compañía aérea que le vendía el combustible Jet A-1 con un ciclo de facturación semanal, pero, ante los incumplimientos de pago, la petrolera le reclamó que se pusiera al día con la cuenta y que desde ese momento, el expendio de combustible sería con previo pago.
“Si tenían una necesidad de abastecimiento, hacían el pedido de ese volumen de combustible y pagaban y ahí se despachaba”, contó una fuente al tanto de esta negociación. Esa medida permitió evitar la acumulación de impagos pero, con los días, ya no hubo dinero disponible para cancelar previamente la cuenta. El 24 y 25 de junio, sin plata en la caja, no hubo combustible y, por lo tanto, tampoco vuelos. Apareció algo de disponible y duró para una semana de dos aviones: las matrículas LV-KDQ y LV-KEF.
En medio de esta situación extrema, la empresa dejó de cumplir con todas sus obligaciones. Aún no pagó los aguinaldos, los transfer y los hoteles de las tripulaciones y, como si fuese poco, tampoco pagó los despidos ni los acuerdos de desvinculación que hizo con sus empleados. Finalmente, licenció a sus tripulaciones hasta el 30 de septiembre.
Toda esta situación extrema tiene como telón de fondo, como se dijo, el silencio de la administración pública, en su carácter de regulador y contralor de la actividad aérea. Eso sí: le permite vender pasajes y cobrar los impuestos de cada argentino crédulo que cae en la trampa de comprar pasajes en la empresa. De hecho, alrededor del 30% del precio son tasas y retenciones que la empresa debería depositar como agente de retención.
El sueño de volar como se toma un colectivo
Cook, que había fundado FlyBaboo en Ginebra y trabajado en GE Capital Aviation Services, llegó a la Argentina convencido de que el país estaba maduro para un modelo que en Europa ya funcionaba hacía años: aviones baratos, sin lujos, para una masa de pasajeros que nunca había volado. Su lema resumía la apuesta: la competencia de Flybondi no era otra aerolínea, sino el micro de larga distancia. El objetivo era captar a ese 93% de argentinos que jamás había subido a un avión. De ahí salió el nombre: Flybondi, una mezcla de inglés y lunfardo.
Para lograrlo, la empresa negoció con el gobierno de Mauricio Macri —protagonista de la autodenominada “revolución de los aviones”— la puesta en valor del aeropuerto de El Palomar, al que le propuso invertir US$30 millones a cambio de una concesión de 15 años. Una nota de la época, sin embargo, ya dejaba una pista incómoda: uno de los primeros dos aviones que la compañía pensaba radicar tenía 18 años de antigüedad, algo que generó ruido en el sector desde el arranque.
En enero de 2018, Flybondi por fin empezó a vender pasajes. Su primer Boeing 737-800 se llamó “Nelson”, en honor al perro labrador de Cook (que a su vez llevaba el nombre de Nelson Mandela). Las tarifas eran, para la época, una revolución y la aerolínea apuntaba a un factor de ocupación del 90%, muy por encima del 70% que manejaba el resto del mercado. El plan: completar 33 rutas durante ese primer año.
La primera grieta
El envión duró poco. En noviembre de 2019, apenas conocido el triunfo electoral de Alberto Fernández, Cook —que ya había dejado la gerencia general un año antes, aunque seguía en el directorio como accionista— escribió en un chat de empresarios un mensaje que terminó filtrado. Cuestionaba la gestión saliente por no haber reestructurado Aerolíneas Argentinas (que en 2018 había perdido US$680 millones) y expresaba dudas sobre el futuro de su empresa bajo el nuevo gobierno.
Las repercusiones fueron inmediatas: el directorio le exigió la renuncia como director, y Peter Yu, socio gerente de Cartesian Capital Group —el principal accionista de la aerolínea—, despegó públicamente a la empresa de esas opiniones.
Fue la primera fractura institucional visible de una compañía que, hasta ese momento, crecía y que se había convertido en la tercera aerolínea del mercado doméstico, con el 9% de participación, detrás de Aerolíneas Argentinas y Latam.
El aeropuerto que se apagó
El otro símbolo de aquellos años de expansión, El Palomar, tuvo un final que anticipaba lo que vendría. Convertido en 2018 en aeropuerto comercial, llegó a ubicarse sexto en el ranking nacional de pasajeros en 2019, con más de 1.680.000 personas transportadas entre Flybondi y Jetsmart. Pero a fines de 2020 —oficialmente por la pandemia y por un argumento de déficit operativo— el Gobierno lo cerró.
La decisión quedó en evidencia cuando, meses después, la concesionaria Aeropuertos Argentina 2000 renovó igual sus contratos hasta 2038, sin incluir a El Palomar en el paquete de casi 200 obras de infraestructura previstas para el resto de la red. Las low cost se mudaron a Aeroparque, donde su margen de crecimiento quedó limitado por la disponibilidad de mangas y lugares.
Lo que llegó después fue una crisis lenta que en 2026 se volvió abrupta. La compañía, que a comienzos de este año llegó a operar cerca de 20 aviones diarios, redujo su flota activa a apenas tres unidades hacia junio pasado.
Cambio de manos
En 2025, ante una crisis casi terminal que obligaba a inyectar dinero fresco, hubo un cambio de manos. Jamás se conoció el monto de la operación, pero, según se dijo, prácticamente el nuevo dueño se hizo cargo de la gestión y la deuda. Ese cambio de manos hacia COC Global Enterprise no es un dato menor. Detrás del fondo está Leonardo Scatturice, un empresario de 49 años nacido en Lanús que pasó por la ex SIDE como chofer a comienzos de los 2000 y que después montó C3 Consulting, una firma que terminó bajo la lupa judicial en la causa “Dark Star”, un expediente de espionaje ilegal que reveló escuchas telefónicas, seguimientos a periodistas y vínculos con barrabravas. Scatturice acumuló denuncias penales a lo largo de los años —entre ellas, una acusación por espiar al entonces titular de la Aduana durante el gobierno de Macri—, aunque nunca fue procesado ni indagado.
Radicado en Estados Unidos desde 2020, Scatturice construyó en los últimos años una relevancia inesperada dentro del círculo más cercano al gobierno de Javier Milei. Es señalado como el nexo que acercó a Andrés Vázquez, hoy a cargo de facto de la Agencia de Recaudación y Control Aduanero (ARCA), y mantiene un vínculo directo con el asesor presidencial Santiago Caputo. También fue una pieza clave en la organización del encuentro entre Milei y Donald Trump en febrero de 2025, a partir de sus lazos con dirigentes republicanos como Matt Schlapp y Barry Bennett.
La empresa que en 2016 prometía romper el mercado aerocomercial cumplió parte de su promesa: fue una de low cost icónica y ágil en la región. Hoy, esa compañía -que llegó a transportar más de 2 millones de pasajeros y a dar la primera experiencia de vuelo a 400.000 argentinos- lleva más de 10 días sin hacer despegar un solo avión. Eso sí, vende pasajes como si nada sucediese frente a la mirada cómplice o inoperante de los reguladores argentinos.
