Gente que sí: cómo gestionar el talento emprendedor en las empresas

Probablemente, cuando los ejecutivos de Disney vieron que su ex empleado John Lesseter levantaba el Oscar por el corto Tin Toy como Mejor Film Animado (el primero con animación por computadora en recibir el galardón en esa categoría) no hicieron menos que reprocharse el haberlo despedido tiempo atrás por tener "ideas demasiado revolucionarias" para la compañía. Lo cierto es que el cofundador de Pixar y líder creativo de los máximos éxitos de la productora era un joven talento desbordante de ideas que quería que Disney se subiera a lo que él consideraba como "el futuro de la animación": el cruce con el mundo de los efectos especiales digitales. Pero en aquel momento, la compañía no estuvo de acuerdo con su efervescencia creativa y lo despidió. En una increíble vuelta del destino, se asoció a Steve Jobs para fundar Pixar, que años más tarde fue comprada por la propia Disney con el propio Lesseter como director creativo.

El talento con perfil "emprendedor" y "creativo" aumenta sustancialmente los niveles de agilidad e innovación de las organizaciones. Sin embargo, estos recursos suelen ser difíciles manejar. De parte de las compañías, es necesario poder encauzar toda esa energía creativa y ser receptivos a sus iniciativas si es que se los quiere retener en la compañía, de lo contrario, se trata de profesionales muy permeables a la frustración, que tienden fácilmente a la rotación.

"Hoy se entiende que el empleado es una persona independiente, no sumisa, que hace un acuerdo con un empleador para permanecer un tiempo en una compañía. Mucho más en el caso de estos perfiles, se trata de una relación en beta permanente, por debajo hay un acuerdo tácito que se trata sólo de una parte de la carrera del empleado. Hay que innovar todo el tiempo en las formas de mantener con ellos una relación fluida, ese es el desafío", explica Ben Casnocha, emprendedor tecnológico y autor de hits editoriales como La alianza: Cómo gestionar el talento en la era de Internet junto con el cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman.

Por la propia impronta inquieta y proactiva de estos profesionales, tienden a rotar o incluso, a optar por cambios repentinos de rumbo laboral. "Las empresas no deben temerles, por el contrario, es posible seducirlos escuchando qué necesitan, hacia dónde quieren ir, qué ven de atractivo en otro lugar o en sus propios proyectos independientes. La escucha es un componente fundamental para canalizar sus intereses. El compromiso es mayor cuando sienten que las empresas se interesan genuinamente en sus proyectos, ideas y hasta en su vida personal", explica Carolina Brenusio, fundadora y directora de la consultora DOS.

Alexandra Manera, directora de Recursos Humano de The Adecco Group Argentina señala que es fundamental ser claros y transparentes con el "para qué" de la tarea y otorgar autonomía. "Asignar la cuota suficiente de responsabilidad para que puedan llevar adelante el proyecto. La naturaleza del perfil creativo o innovador busca comprender la necesidad gestionando con propia metodología".

Por su parte, Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Research destaca que es clave que el empleado perciba que está aprende cosas nuevas. "Que sepan que suman valor a su carrera profesional y crecen dentro de la compañía. También gustan de los espacios que les permitan aprender de otros".

La Universidad Carrefour, por caso, promueve la formación de perfiles en el extranjero con foco en liderazgo, innovación y creatividad y clientes. "Está distribuido en doce subprogramas en diez países diferentes. Además de la formación, tiene como meta que cada colaborador experimente una transformación profesional y personal además de generar redes de contacto. Se favorece el desarrollo de nuevas habilidades en un ámbito de diversidad cultural", señala María Florencia Manrique, directora de Recursos Humanos de Carrefour.

En Google los impulsan a que emprendan dentro de sus propios equipos de trabajo con desafíos y capacitación constante. "Ofrecemos diferentes programas educativos, uno de ellos financia hasta el 66% de estudios de posgrado. Parte de ese presupuesto puede ser utilizado además para cursos que promueven la innovación y la creatividad: clases de fotografía, arte o cocina", cuenta Natalia Casa, gerente de Recursos Humanos de Google para Argentina e Hispanoamérica.

En este sentido, los expertos señalan como muy importante que estos empleados, puedan, además de adquirir aprendizajes, visibilizar lo que ellos saben. "Pueden participar de eventos donde ellos sean el centro, donde puedan compartir sus conocimientos con otros profesionales, esto les da seguridad y autoestima a la vez que trabajan con su ego", comenta Hernán Trinidad, Country Manager de Bandit.io.

Para Sofía Scagliotti, gerente regional de Negocios de Valuar, son muy útiles los programas de mentoría. "Convertirlos en mentores de perfiles más junior o de emprendedores de recursos más bajos y, a los más juniors, ser guiados por figuras de liderazgo".

El programa de "formadores internos" de Banco Comafi, tiene como objetivo desarrollar y mantener una cultura de conocimiento compartido. "Los formadores internos se convierten en referentes de temáticas específicas y son reconocidos no sólo por sus jefes sino por sus pares. Cada formador es un experto en su tema. Ya sea por trabajar en el día a día en la temática o porque a lo largo de su vida laboral ha desarrollado ciertas habilidades", relata Nicolás Schvartzer, coordinador de Capacitación y Desarrollo.

Una herramienta que recientemente incorporaron en Kimberly Clark es reverse mentoring, una vuelta de tuerca donde los líderes escuchan y reciben mentoría de diferentes temáticas de parte de los millennials, con nuevas miradas y diferentes inquietudes. "Entre las temáticas: e-commerce, social media y todo lo vinculado con apps, además de muchos otros tópicos de conversación. Se comparten experiencias e intereses, conversando abiertamente, y fomentando una cultura de confianza, respeto e interés", explica Martín Chávez, director de RR.HH. de Kimberly-Clark Región Austral.

Los Edge Labs e Innova Lab de Unilever son iniciativas donde se postularon temas concretos que el negocio buscaba desarrollar y se abrió el juego a la participación de empleados, mentores y personas fuera de la compañía para que produzcan propuestas disruptivas. "Son perfiles que encuentran mucho placer al innovar y se divierten. Se trata de espacios para pensar y traer a la mesa lo que se les ocurra, los resultados llegan y los participantes se llevan una excelente experiencia", cuenta Melina Cao, directora de Recursos Humanos de Unilever.

A través de Eklos, la aceleradora de start ups de AB InBev, Cervecería y Malteria Quilmes cuenta con Seeds, un programa interno para acelerar proyectos de sus empleados. "Buscamos que cada empleado se sienta dueño, por eso, le damos la oportunidad de desarrollar sus emprendimientos y las herramientas de capacitación y mentoría para plantar ideas que puedan transformarse en soluciones innovadoras para la Compañía", subraya Erica Zamora, directora de RR.HH. de AB InBev Latinoamérica Sur. Este año, 10 de los 43 equipos presentaron sus proyectos, planes de negocio y presupuesto para realizar el prototipo frente a los vicepresidentes de todas las áreas de la compañía. "En julio se eligieron cuatro proyectos finalistas, los cuales tienen ocho semanas para crear un prototipo, validarlo y prepararse para la gran final donde se elegirá en qué proyecto se invertirá", indica.

"Detectamos que son perfiles que buscan espacio para sus ideas aunque ellas no sean aplicadas directamente en su área", resalta en el mismo sentido Dave Curran, cofundador de Love Mondays.

En 2012, Mondelez Argentina introdujo Fly Garage, una incubadora que apuesta a armar grupos con talento de diferentes disciplinas con la libertad para crear fomentar la creatividad, sin distinguir roles ni jerarquías. "Esta incubadora transcendió los equipos de marketing de la empresa y hoy trabaja en pos de cualquier tipo de innovación, en cualquier área, desde mejorar el desempeño de un sector en particular, hasta reformular el concepto de un producto", explica Luciana Etcheverry, gerente de Servicios de Marketing, Mondelez Cono Sur

Yendo más allá, incluso hay empresas que entienden la importancia para este talento de administrar sus tiempos, balancear con vida personal y canalizar múltiples intereses. En Google cuentan por ejemplo con el programa "20% Time" en la que los empleados pueden utilizar hasta un 20% de su tiempo para trabajar en proyectos que no tienen que ver con sus responsabilidades principales. "Esto, a su vez, abre un sin número de oportunidades para que interactúen con otras partes de la empresa y llevar a cabo ideas que les apasionan", concluye Casa.

El desafío de la retención

Escucha activa

Los empleados tienen mayor compromiso cuando sienten que las empresas se interesan genuinamente por sus proyectos.

Capacitación permanente

La formación es otra demanda tanto dentro de la empresa como a nivel educativo.

Autonomía

También hay que asignar una cuota suficiente de responsabilidad.