Guillermo Perkins: "La felicidad de la familia no puede ser el costo del desarrollo de su empresa"

Creación de riqueza en la economía del país, creación de felicidad en un grupo de seres queridos y creación del espacio para la realización personal. Que esas tres creaciones se den al mismo tiempo es el gran desafío de la empresa familiar, según sostiene Guillermo Perkins, titular de la cátedra de Empresas Familiares del IAE Business School, un tema sobre el que investiga desde hace décadas. Autor del libro Empresas familiares: dirigiendo lo nuestro, el académico señala que algunos errores de estas unidades de producción se han ido corrigiendo en los últimos tiempos. Por caso, señala que se avanzó en dar mayor libertad de elección a los hijos en lo que a participar del negocio se refiere, y también en el lugar que se les da a las mujeres.

-¿Cómo ve el entorno actual para iniciar una empresa?

-Me parece que el entorno político actual da un mensaje para que los jóvenes se animen a emprender. Más allá del mensaje y desde el punto de vista de la oportunidad, yo vi una explosión de emprendedorismo a inicios de los años 2000; el fervor por emprender aparece cuando cambian muchas condiciones de competitividad y se dan nuevas cartas. Yo veo que es un buen momento ahora. Está la realidad de la juventud: hoy los jóvenes son mucho más independientes, tienen menos anclas; claro que también pasa a veces que piensan que en emprender hay menos rigurosidad que en el trabajo a full en un lugar, pero eso no es así.

-Ese emprender de la juventud actual ¿tiene algún vínculo con la decisión de no seguir en la empresa familiar, cuando se la tiene?

-Cuando pasa a los hijos una empresa en la que el padre tomaba las decisiones, las cosas empiezan a ser "nuestras" y eso tiene una connotación distinta: no se hace lo que se quiere, sino que hay que consensuar. Y muchas veces, el costo de consensuar es más fácil de llevar si cada hermano tiene, a su vez, algún negocio particular, porque en ese caso se tienen el compromiso y el gusto de trabajar juntos en la empresa familiar y, al mismo tiempo, la autonomía de hacer algo por cuenta propia.

-¿Cómo cree que debe ser, idealmente, el ingreso de los hijos a la actividad de la empresa familiar?

-El tema de la sucesión es muy interesante. El secreto para un buen camino es darnos cuenta de que hay un juego en cuatro niveles: el ejecutivo (si el padre es el gerente general, ver quién va a ocupar ese lugar); el de dirección (para las decisiones estratégicas), el de la propiedad y el del liderazgo emocional en la familia. La sucesión se da en las cuatro dimensiones y no hay por qué estar en todas. Si a alguien le gusta la filosofía, no hay que pedirle que se dedique a la metalurgia, pero si va a ser dueño de un porcentaje de la metalúrgica, tendrá que ser buen dueño. En la parte práctica, que los hijos tengan una experiencia laboral en otro lado no es absolutamente necesario, pero es muy importante; ahí le van a decir bien las cosas que le tienen que decir.

-Pero si, por ser de la familia propietaria, no le dicen a alguien esas cosas que le tienen que decir, ¿eso no es un error o una debilidad de este tipo de empresas?

-Sí, puede ser... Puede pasar en el inicio de un proceso: alguien que entra joven a la empresa y es de la familia, y por ahí no se le dice todo lo que se le tendría que decir; son procesos de aprendizaje. Yo insisto en la importancia de los sistemas de evaluación para decir periódicamente cómo van las cosas; quizá no es tan fácil hacerlo con un familiar del dueño, pero si no se hace, se debilita al equipo de gobierno. En eso ya se avanzó mucho.

-Para la persona, ¿es un condicionamiento la existencia de una empresa familiar a la hora de decidir qué se va a hacer en la vida?

-El condicionamiento es la posibilidad de ser dueño de una parte; no es obligación trabajar ahí. Supongamos que la familia sabe cuáles son las cuatro dimensiones y cuál es el condicionamiento mínimo: ser socio. Eso solo ya es un condicionamiento y hay países donde, por ejemplo, se juega la seguridad personal. Si además de eso te condicionan respecto de qué hacer en la vida, ahí hay un error. No es un error enseñar a ser un buen socio y entender que eso condiciona un poco; sí sería un error que se impusiera trabajar en un lugar. Lo que no vale es el condicionante psicológico de no poder ser filósofo, si es lo que se quiere, porque se debe ser constructor, por ejemplo. Pero es algo que ahora ocurre menos que antes.

-¿Cuáles son hoy los grandes desafíos de la empresa familiar?

-Primero, entender su complejidad. Hay tres cosas que se tienen que dar juntas: el desarrollo de la empresa, el de la familia y el personal. No puede ser la felicidad de la familia el costo de oportunidad del desarrollo de una empresa. Y tampoco puedo tener una empresa exitosa, una familia feliz y un joven frustrado quemando su vida dentro de la empresa. El gran desafío es que vayan juntas la creación de riqueza, la creación de felicidad y la creación de realización personal. Después, hay muchos desafíos en la gestión, la sucesión, las remuneraciones, la evaluación... En materia de remuneraciones, hicimos una investigación y, contrariamente a lo que pensábamos, al familiar que trabaja se le paga un poco menos, en vez de un poco más, y se lo compensa con otras cosas.

-¿Cómo está el tema de la desigualdad de género en los negocios de familia?

-¡Uf, buena pregunta! Pero diría que, por suerte, lo que antes pasaba está cambiando. Hace años, a la mujer se la veía como una parte a cuidar, a mirar para ver que estuviera bien. Con el cambio que hubo en el mundo, gracias a Dios la mujer salió al mercado laboral y la situación empezó a cambiar. No se ha llegado a la igualdad, pero vamos en camino.

-¿Y en qué se refleja concretamente la desigualdad?

-En la importancia relativa a la hora de tomar una decisión. En la propiedad es igual el porcentaje de un hermano y una hermana.

-El emprendedor de hoy ¿crea empresas que serán de sus hijos?

-Hay un momento en que el fundador se pregunta quién sigue lo que inició, quién se tira el equipo al hombro. Y en la respuesta siempre hay un familiar. Entonces, descubre que lo suyo se convierte en empresa familiar. Habrá que ver si va a haber una movilización mayor de dueños, si la empresa va a estar más en un proceso de nacimiento, desarrollo y venta o si el proceso va a ser de crecimiento y desarrollo con la misma estructura propietaria, ahí es donde la persona ve que es una empresa familiar. Para el emprendedor, el camino implica tener capacidades, convertir esas capacidades en negocio, estructurar el negocio en una empresa, y después descubrir que es una empresa familiar. En un momento la empresa y la familia se entrecruzan, es un proceso cultural.

Minibio

Cargo: Profesor en el IAE

Profesión: Lic. en Administración de Empresas (UCA)

Especialización: Doctor en Economía y Administración de Empresas especializado en Dirección de Empresas Familiares (IESE-Univ. de Navarra)

Por Silvia Stang

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