1
Hewlett-Packard aprovecha su crecimiento para hacer una tardía reivindicación de Carly Fiorina
La ejecutiva, anterior CEO de la empresa, fue desplazada
1 minuto de lectura'
NUEVA YORK.- Cuando Carly Fiorina dejó la presidencia de Hewlett-Packard en febrero de 2005, los analistas financieros no ocultaron su conformidad. Muchos empleados también celebraron por lo bajo, mientras las acciones de la compañía subían el 10% sólo en las primeras horas posteriores al anuncio.
Fiorina, quizás una de las ejecutivas más prominentes de la historia, prácticamente había apostado su cargo en una controvertida fusión con la fabricante de computadoras Compaq, con la que pretendía diversificar a la empresa y reducir su nivel de dependencia del negocio de las impresoras. Para hacerlo, se enfrentó con las familias Hewlett y Packard, contrarias a la compra, que solamente fue aprobada por el 51% de los accionistas. Aunque HP no perdió el liderazgo en impresoras, en el momento de su salida Fiorina no había logrado consolidar la venta de computadoras personales ni convertir a la compañía en una proveedora de servicios de información y tecnología. Por eso, su salida fue interpretada como la confirmación de su error. Sin embargo, a 19 meses de su alejamiento de HP, altos ejecutivos de la compañía reivindicaron en esta ciudad la estrategia de Fiorina destacando en un encuentro con la prensa internacional que la empresa está creciendo el doble que el mercado, con una facturación global de casi US$ 90.000 millones. Dijeron a LA NACION que el buen desempeño actual de la empresa resulta en gran medida de las políticas iniciadas por su ex jefa.
Tras más de un año de bajo perfil acorde con la personalidad del reemplazante de Fiorina en la presidencia ejecutiva, Mark Hurd, que lo ubica lejos de su mediática antecesora, HP volvió la semana última al centro de la atención pública, al conocerse el espionaje a directores y periodistas en un esfuerzo por atrapar a quienes filtraban información confidencial a la prensa. La saga vuelve a estar protagonizada por una mujer: esta vez, se trata de Patricia Dunn, quien ocupó la presidencia del directorio desde la salida de Fiorina. Dunn anunció su desvinculación de la empresa luego de reconocer que autorizó la investigación sobre sus colegas y los cuestionados métodos para obtener sus registros telefónicos. Su lugar será cubierto por Hurd, quien volverá a concentrar la presidencia ejecutiva y la del directorio, tal como lo hizo antes Fiorina.
Dunn fue quien le pidió la renuncia a Fiorina y también la encargada de explicar en aquel momento ante una prensa incrédula que HP mantendría su estrategia. Por entonces, los analistas llegaron a poner en duda la misma existencia de una estrategia: sostenían que la diversificación había desdibujado las funciones de la firma. Para muchos en Wall Street, HP seguía siendo una empresa de impresoras entrampada en una serie de distracciones que no valían la pena.
En Nueva York, a la luz de los números que indican la recuperación, el vicepresidente de marketing y comunicaciones del Grupo de Sistemas Personales de HP, David Roman, no dudó al ser consultado por LA NACION sobre el actual perfil de la firma: "Hoy somos una verdadera compañía de tecnología. Hemos tenido 18 meses de evolución sostenida en todos nuestros negocios, donde cada uno se beneficia del éxito del otro". Durante el último trimestre fiscal, los ingresos de HP en América aumentaron un 8% de año en año y llegaron a $ 9700 millones de dólares. Los ingresos en Europa, Medio Oriente y Africa crecieron un 2%, para alcanzar a $ 8400 millones y los ingresos en Asia-Pacífico crecieron un 7% hasta los $ 3800 millones.
Viejos rumbos
"Lo que hizo Mark Hurd fue hacernos más eficientes, al descentralizar la estructura organizacional de la empresa para aumentar los mecanismos de control de responsabilidades financieras. Pero nunca cambió el rumbo de sus operaciones", sostuvo Roman. Una de las primeras medidas tomadas por Hurd como CEO de HP fue reducir en 10% el personal (15.000 empleados) y dividir la compañía en tres grandes unidades de negocios individuales que antes habían estado combinadas: el Grupo de Procesamiento de Imágenes e Impresión (IPG), el Grupo de Soluciones de Tecnología (TSG), que abarca servicios, servidores y almacenamiento, y el Grupo de Sistemas Personales (PSG), que incluye notebooks y desktops. Esas tres unidades tienen hoy un portfolio equilibrado y son polivalentes en cuanto a su rentabilidad y volumen de negocios: IPG con alrededor del 35%; TSG y PSG con iguales porciones del 65% restante.
"Hoy el negocio de PC se para sobre sus propios pies y le da ganancias a HP, que dejó de ganar sólo con las impresoras.
"El tiempo y los números le dieron la razón a Carly, porque la estrategia de hoy es la suya, profundizada", dijo Gloria Vailati, directora de PSG Comercial para América latina y el Caribe. Si hasta hace poco tiempo nadie en HP hablaba de la fusión con Compaq, hoy la citan al reconocer que el crecimiento del negocio de PC y notebooks es tan fuerte que han vuelto a hacer marketing global de ambas marcas de forma diferenciada según el público al que apuntan. Y dicen que eso difícilmente hubiera sido posible sin la controvertida expansión.
Por Por Mercedes Funes <br/> Enviada especial
