La capacidad de ejecución, una virtud
Dora Onaindia Para LA NACION
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¿Podemos aprender algo de los estudios y los rankings que se hacen globalmente?
En el último estudio que Hay Group llevó a cabo sobre las Mejores compañías para formar líderes , las llamadas Top 20, es decir, aquellas organizaciones globales que se destacan como las mejores para formar líderes, valoraron en forma diferencial y con una gran distancia con respecto al resto de las alternativas su capacidad de ejecución, entendiendo por tal la habilidad de los líderes para llevar adelante la estrategia adoptada y alcanzar sus resultados a través de otros.
Si uno compara esta valorización respecto del resto de las compañías a nivel global, la diferencia es altamente significativa. Si uno la compara con las empresas que participaron de América latina, la diferencia es todavía más significativa, y si viéramos la comparación a nivel país, con el nuestro la diferencia es dramática.
Como contrapartida, las empresas de América latina valoran más el pensamiento estratégico, y en segundo y tercer lugar, el trabajo en equipo y las competencias o expertise técnico, respectivamente.
Uno podría preguntarse, ¿y por qué darle entidad de modelo a la opinión de las top 20? ¿Por qué convertirlas en ejemplo? Una posible respuesta sería porque son además las que mejor desempeño organizacional tienen. Otra respuesta complementaria sería porque realizan su potencial a través de procesos concretos y formales para identificar y desarrollar a sus futuros líderes, con la correspondiente medición de consecuencias y resultados.
Si acordamos en esto, existen al menos dos líneas de indagación que uno podría seguir. Una de ellas sería: ¿por qué la diferencia?; la otra, ¿cuáles son sus consecuencias?
Para la primera sólo podemos establecer algunas hipótesis o tan sólo preguntas. ¿Será que el contexto políticoeconómico definitivamente no ayuda a que las organizaciones valoren el hacer acontecer ? Si uno consulta hoy en día a líderes locales sobre sus proyecciones de negocio, la mayoría responderá: "Estamos haciendo planes sólo para el próximo año", "no sabemos qué va a pasar más allá", "nos parece que planificar en más largo plazo no es viable en este momento".
Para aquellos que tenemos más de 20 años de ejercicio laboral, estas preguntas lamentablemente no son nuevas y claro, a la luz de las mismas, valorar la capacidad para cambiar estrategias y pensar cómo capear las distintas y constantes tormentas parece razonable.
Consecuencias
Pero, ¿cuáles son sus consecuencias? La deriva, planes y acciones que quedan a mitad de camino, proyectos que se hacen inviables y en los casos más dramáticos, cortinas que se bajan y fuentes de trabajo que se cierran. La ejecución no se valora porque no se llega a ella, las variables fuera de control cambian continuamente y lo que queda es gestionar una estrategia de supervivencia, y en la supervivencia no hay espacio para responder por las consecuencias.
"Argentinos, a las cosas", nos dijeron alguna vez. Qué tremenda capacidad para anticipar el futuro. Revalorar la capacidad de ejecución significa pensar en el futuro, pero en un futuro concreto, hecho no sólo de planes sino contrastando los resultados y gestionando las consecuencias.
¿Podemos aprender algo a partir de estos rankings? Yo creo que sí. Narciso se ahoga por ver su propia imagen. Ver otras imágenes nos permiten proyectar y proyectarnos.
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