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La era post Bill Gates: el CEO indio que reescribe el código de Microsoft
Satya Nadella terminó con las luchas internas, restauró la moral de los empleados y ejecutivos y logró incrementar en más de US$ 250.000 millones el valor de mercado de la compañía poniendo el foco en el negocio principal y descartando una diversificación
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En la oficina de Satya Nadella en la esquina del quinto piso del edificio 34 de la sede de Microsoft en Redmond, Washington, se destaca una computadora con una pantalla táctil de 84 pulgadas que domina una pared. Pero lo que llama aún más la atención es la vasta cantidad de libros en el cuarto. Cubren filas de estantes y están apilados de a docenas en una larga mesa junto al escritorio de Nadella.
El lugar se ve más como una librería de barrio que el centro de mando de la tercera compañía más valiosa del planeta. "Yo leo unas cuantas páginas por aquí y unas cuantas por allá", dice Nadella, en su modo típicamente moderado. "Por supuesto que hay unos cuantos libros que uno lee de punta a punta. Pero sin libros no puedo vivir", explica el ejecutivo nacido en la India.
Está sentado en un sillón turquesa, con medias multicolores saliendo de sus zapatos marrones sport. Las pilas a su alrededor incluyen tomos sesudos como Bionomics y ¿Cómo terminará el capitalismo?, pero su gusto es ecléctico. En un momento de nuestra conversación consulta un ensayo de Virginia Woolf sobre la enfermedad; en otro, la opinión literaria del autor trinitano C.L.R. James sobre el cricket. Al explicar el impacto de Cortana, la asistente de inteligencia artificial de Microsoft, Nadella deja de lado los datos sobre participación en el mercado y va en busca de Shakespeare: "¿Si Otelo hubiese tenido Cortana, habría advertido quién era realmente Iago?".
Una de las primeras cosas que hizo Nadella después de convertirse en CEO, en febrero de 2014, fue pedir a los más altos ejecutivos de la compañía que leyeran el libro Comunicación no violenta, un tratado sobre colaboración empática de Marshall Rosemberg. El gesto dio señal de que Nadella pensaba conducir la compañía de modo diferente de sus predecesores, Bill Gates y Steve Ballmer, y ocuparse de la reputación de Microsoft de larga data de ser un nido de luchas intestinas intensas. El encargo de esa lectura "fue la primera indicación clara de que Satya iba a concentrarse en transformar no sólo la estrategia de negocios, sino también la cultura", dice el presidente y jefe de asuntos legales de Microsoft, Brad Smith, un veterano de 24 años en la empresa.
La Microsoft que Nadella heredó era vista por Wall Street y Silicon Valley como que iba camino de la irrelevancia.
La industria de la tecnología había pasado de las computadoras de escritorio a los celulares inteligentes, del Windows de Microsoft al iPhone de Apple y el Android de Google. Apple y Google se habían elevado a valuaciones de mercado récord, mientras que el precio de las acciones de Microsoft se había estancado, pese al hecho de que los ingresos se habían triplicado y las ganancias aumentado al doble durante el reinado de Ballmer como CEO, de 2000 a 2014.
"Era una compañía enormemente rentable", asegura Dawson, analista de la consultora Jackdaw Research. "No había peligro de que dejaran de existir pronto, era sólo cuestión de si entraría en un declive permanente".
Pasados tres años desde que asumió como CEO, Satya Nadella está concentrado tanto en la cultura de Microsoft como en su estrategia de negocios. Desde entonces Nadella no sólo ha restaurado la relevancia de Microsoft; ha generado más de 250.000 millones de dólares de valor de mercado en tan sólo tres años y medio.
El modo en que Nadella cambió el rumbo de las cosas se entiende a partir del libro que hizo leer a sus principales lugartenientes y la cultura que impuso en la compañía. Ha inspirado a los 124.000 empleados de Microsoft para que abracen lo que llama curiosidad "por aprenderlo todo" (por oposición a lo que describe como la inclinación histórica de la empresa a creerse que lo sabían todo), lo que a su vez ha inspirado a diseñadores de programas y clientes -e inversores- a relacionarse con la compañía de maneras nuevas, más modernas. Nadella es un CEO contemporáneo capaz de poner el énfasis en el tipo de capacidades soft que a menudo son despreciadas en el mundo ultra conflictivo de la política corporativa pero que, en el mercado en rápido cambio de hoy, son cada vez más esenciales para un desempeño que rompa los moldes.
Microsoft vio el ascenso de Nadella como una oportunidad para cambiar el modo en que se presenta ante el mundo. En la era de Ballmer "si uno iba a eventos de Microsoft, había grandes carteles y logos de Microsoft y luces y música fuerte", dice Steve Clayton, que es responsable de la imagen púbica de la compañía. "Dijimos que ese evento debía reflejar a Satya. Ése no es realmente su estilo".
Ocho semanas después Nadella anunció la primera versión de Office para iPad de Apple. Fue un modo significativo de introducir una nueva era para Microsoft, a pesar de que el software se venía preparando desde mucho antes de que el tomara el timón. La compañía había apuntado por mucho tiempo a controlar su ecosistema; al colocar versiones ambiciosas de Word, Excel y PowerPoint en la tableta de Apple -antes tenía versiones comparables para pantalla táctil con Windows- Microsoft estaba forjando una nueva orientación.
Nadella "está introduciendo a Microsoft en el ambiente de computación más abierto e integrado de hoy", dice Scott McNeally, cofundador y CEO de Sun Microsystems, uno de los principales rivales de Microsoft en la década de 1990 y el primer empleador de Nadella. "Le ha introducido un nivel de diplomacia".
Nadella también actualizó la declaración de misión de Microsoft -que de acuerdo con las palabras de Bill Gates era "una PC en cada escritorio y en cada casa con software de Microsoft"- con un mantra más moderno: "Empoderar a cada persona y cada organización en el planeta a lograr más". Entonces comenzó a refinar los esfuerzos de la compañía para que reflejaran eso. Han pasado los tiempos en que Microsoft se sumaba a cada nueva tendencia en la tecnología a menudo sin éxito. En vez de ello, Nadella se ha volcado hacia áreas con ambiciosas posibilidades estratégicas (Surface, HoloLens) y eliminado iniciativas de impacto menor como Microsoft Band.
Nadella pasó a pérdida la adquisición por Ballmer del negocio de celulares de Nokia por US$ 7000 millones, eliminando más de 20.000 puestos de trabajo en un reconocimiento tácito de que Windows no iba a alcanzar a iPhone y Android en el futuro inmediato. En vez de aferrarse a Windows, la compañía ha lanzado más de 100 apps para iOS e incluso abrazado Linux, el rival de código abierto de Windows. Que Microsoft se sumara a la Fundación Linux fue un momento apocalíptico, dado que Ballmer llamaba a Linux "un cáncer".
Y está la compra de LinkedIn por Nadella en US$ 26.000 millones. Los inversores en general aplaudieron la jugada. Combinar los 500 millones de usuarios profesionales de LinkedIn con los 85 millones de personas que usan Office 365 da a Microsoft un cúmulo formidable de datos para obtener indicios, que se puede sostener y que es tan valioso e imposible de clonar como la red social de Facebook o el motor de búsquedas de Google.
Nadella no parece estar permitiendo que toda esta actividad y logros le inflen el ego. Como me dijo en un momento, describiendo los beneficios de la perspectiva de bajo perfil que desarrolló durante su ascenso en Microsoft: "Cuando todos te celebran es cuando tenés que estar más asustado".
Traducción Gabriel Zadunaisky
