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Las empresas redescubren los beneficios de la verticalización
Tras medio siglo de especialización, Oracle y ArcelorMittal, entre otras, tratan de controlar desde la compra de materiales hasta la venta de sus productos
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Larry Ellison es conocido por su visión de futuro. El nuevo modelo de negocios del presidente ejecutivo del fabricante de software Oracle Corp., sin embargo, desempolva un libreto del pasado.
Ellison planea comprar Sun Microsystems Inc. y transformar a Oracle en un fabricante de software, computadoras y componentes de computadoras, es decir una empresa más parecida a los conglomerados estadounidenses de los años 60 que a la fragmentada industria tecnológica de los últimos años. "Es volver al futuro", le dijo en octubre a un grupo de analistas.
Ellison es uno de los ejecutivos que han resucitado la integración vertical, una estrategia concebida hace 100 años en la cual una empresa controla los materiales, la fabricación y la distribución. Otras compañías que han avanzado en esa dirección son ArcelorMittal, PepsiCo Inc., General Motors Co. y Boeing Co.
Los motivos varían. Arcelor, la mayor siderúrgica del mundo, quiere tener más control sobre sus materias primas. Pepsi busca más autoridad sobre la distribución. GM y Boeing lo hacen para asegurar la cantidad y la calidad de partes vitales para sus autos y aviones. Algunos vuelven a comprar empresas que habían vendido hace poco.
"El péndulo cambió de la desintegración a la integración", afirma Hal Sirkin, director de la práctica de operaciones globales de Boston Consulting Group. Sirkin lo atribuye a la volatilidad en los precios de las materias primas, las presiones financieras que afrontan los proveedores y la búsqueda de nuevos ingresos, desafíos que la recesión global ha exacerbado.
Hace tan sólo dos años, Ellison declaró que Oracle seguiría concentrada en el software. El hardware de computadoras no es un "negocio en el que tengamos ambiciones", afirmó. En un discurso de septiembre, dijo que esa postura estaba "fundamentalmente equivocada". Ellison prefirió no realizar comentarios para este artículo.
La creciente popularidad de la integración vertical marca una gran diferencia respecto al último medio siglo, cuando las empresas se especializaron y dejaron en manos de terceros funciones como la manufactura y la compra de materias primas. Los fabricantes de acero vendieron sus operaciones mineras en los 80; en los 90, las automotrices escindieron sus proveedores de partes. Las empresas de tecnología dejaron de fabricar cada parte del sistema de una computadora y se especializaron en microprocesadores, almacenamiento de datos o software.
El principio conductor era que la especialización impulsaría la eficiencia y la calidad. Hoy, un sistema de informática de una empresa típica podría haber sido ensamblado por Accenture Plc. con sistemas de almacenamiento de datos de EMC Corp. y computadoras de Hewlett-Packard Co. que usan chips de Intel Corp. y software de Oracle. Ahora, Oracle intenta combinar todas esas funciones.
Pepsi, por su parte, pretende recomprar las embotelladoras que escindió en 1999. En ese entonces, quería concentrarse en el marketing y dejar la mayoría de las decisiones operativas a las embotelladoras. Ahora, Pepsi busca un mayor control sobre la distribución de su creciente menú de productos, afirma la vocera Jenny Schiavone.
Este tipo de pasos no necesariamente augura un regreso a los conglomerados verticales de principios del siglo XX de Andrew Carnegie y Henry Ford. En ese entonces, Carnegie Steel Co. y Ford Motor Co. poseían minas de hierro y controlaban desde la fabricación hasta las ventas. "La visión histórica de la integración vertical era que se tenía control completo sobre la cadena de aprovisionamiento y se podía administrarla de la mejor forma", afirma Mark Gottfredson, consultor de Bain & Co.
El enfoque actual es más matizado. Las empresas compran partes clave de sus cadenas de suministro, pero la mayoría no quiere tener el control de todos los eslabones.
Algunas medidas, asimismo, podrían toparse con la resistencia de los organismos reguladores. En las últimas décadas, los reguladores dieron el visto bueno a la mayoría de las fusiones verticales al esgrimir que hacen que las firmas sean más eficientes, bajan los costos y benefician a los consumidores, afirma M.J. Moltenbrey, abogado de Howrey LLP en Washington, D.C. En cambio, los reguladores se han concentrado en impedir que una empresa domine un mercado específico.
La Unión Europea ha tomado medidas para bloquear la compra de Sun por parte de Oracle al temer que ésta tenga demasiado control del nicho del software. (Una vocera de Oracle afirma que la empresa no ve la existencia de este tipo de conflicto y confía en que el acuerdo será aprobado). La UE, sin embargo, no ha expresado preocupación sobre la incursión de Oracle en el hardware.
Mientras muchas empresas como Coca-Cola Co. y Toyota Motor Corp. se ciñen a sus modelos de negocios, otras encuentran que no les queda más que integrarse de forma vertical.
En los últimos dos años, Boeing compró una planta y una participación de 50% en una empresa conjunta que fabrica partes para su avión Dreamliner 787. Las medidas revirtieron parcialmente la agresiva estrategia de tercerización de Boeing para ensamblar el Dreamliner con partes fabricadas por cientos de proveedores. Los problemas de suministro y ensamblaje retrasaron el cronograma de entrega del Dreamliner más de dos años. Jim McNerney, presidente ejecutivo de Boeing, afirma que la empresa todavía cree en la tercerización.
Arcelor, mientras tanto, compró minas en Brasil, Rusia y EE.UU. y expandió sus operaciones mineras existentes en los últimos años.
Quizás el cambio más radical se haya producido en la industria de la tecnología, donde la especialización y la tercerización habían dominado durante décadas.
En los años 70, los fabricantes de computadoras como Internacional Business Machines Corp. también producían los semiconductores, los sistemas de almacenamiento de datos y el software de la computadora.
Para 1982, los rivales de IBM ofrecían computadoras personales más baratas, que funcionaban con el software de muchas empresas. Este cambio abrió paso a un período de innovación y especialización.
Hace unos años, el péndulo comenzó a oscilar en la dirección opuesta.
En 2005, Oracle comenzó a comprar software de otros fabricantes. El año pasado H-P compró Electronic Data Systems Inc., que administra sistemas informáticos corporativos, para fortalecer su negocio de consultoría y ejercer más control sobre un canal de ventas clave. Dell Inc. y Apple Inc. han dado pasos similares.
El giro de Oracle es uno de los más pronunciados del sector. Durante 32 años, Ellison fue uno de los mayores defensores, y beneficiarios, de la especialización en lo que llamó la "industria de la computación horizontal".
La compra de Sun revirtió la estrategia. Ahora, Ellison quiere vender "sistemas completos" compuestos de chips, almacenamiento de datos, computadoras y software de Oracle. "No estábamos en el negocio del hardware, ahora estamos entrando con todo", dijo en la reunión de octubre con los analistas.
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