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Las firmas chinas chocan con la cultura de EE.UU.
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PINE HILL, Alabama—Golden Dragon Precise Copper Tube Group, una empresa china que hace casi dos años abrió en esta localidad rural una fábrica de tubos para maquinaria de aire acondicionado, dice que ha hecho grandes esfuerzos para complacer a sus trabajadores estadounidenses.
GD Copper, como se conoce a la subsidiaria, invirtió US$120 millones para construir la planta que emplea unas 290 personas en Wilcox, uno de los 12 condados más pobres de Estados Unidos. Entre otras cosas, la compañía organiza un picnic anual para las familias de los trabajadores y da a cada uno de estos un pavo en el Día de Acción de Gracias. En una pancarta colocada en esta fábrica de paredes de acero se lee: "Ustedes controlan NUESTRO futuro".
Sin embargo, las tensiones —algunas derivadas de malentendidos culturales—persisten entre la empresa y sus empleados, y sirven de advertencia para el creciente número de compañías chinas que adquieren o inauguran plantas en EE.UU.
Un sindicato, creado por un mínimo margen de apoyo de los trabajadores en 2014, está presionando por un aumento de los salarios, que empiezan en US$11 la hora. Los empleados han denunciado algunas prácticas laborales inseguras, tales como el manejo de maquinaria peligrosa sin protecciones adecuadas. Estas denuncias dieron lugar a multas por US$38.700. Representantes de GD Copper dijeron que han mejorado las prácticas de seguridad.
En un intento por salvar los abismos culturales, la compañía contrató en 2014 como director de recursos humanos y asuntos públicos a KC Pang, un ejecutivo de 61 años nacido en Malasia de padres chinos que emigró a EE.UU. hace 35 años.
Algunos trabajadores dicen que los empleados estadounidenses no tienen mucha autoridad en la planta. Para ayudar a administrarla, Golden Dragon trajo de China 70 trabajadores, descritos en sus visados como asesores.
GD Copper dice que los trabajadores chinos cumplen en parte funciones de capacitación y traducción. "Nuestro objetivo es capacitar a los trabajadores estadounidenses para que de a poco se hagan cargo de la gestión de la empresa", afirma Pang.
Tanto el presidente de GD Copper como al menos dos jefes de departamento son chinos. Algunas de las pancartas colgadas dentro de la fábrica tienen un tono intimidatorio. Una dice: "Una falla de Calidad borra Todo lo bueno que has hecho en el pasado".
En los años 80, cuando corrían por posicionarse en China, muchas empresas estadounidenses se toparon con dificultades en el país asiático. Algunas eligieron socios locales incompatibles; otras trataron de vender productos que no se adaptaban bien a China. Ahora, las compañías chinas tratan de hallar la mejor forma de operar en EE.UU.
Según la firma de investigación Rhodium Group, el gasto de compañías chinas en adquisiciones y nuevas instalaciones en EE.UU. ascendió el año pasado a la cifra récord de US$15.700 millones, un aumento de 32% respecto de 2014. Este proceso recuerda el que se vivió hace varias décadas con la llegada de las primeras empresas japonesas a EE.UU., aunque con matices chinos.
Patrick Van den Bossche, socio de la consultora A.T. Kearney, dice que las empresas japonesas llegaron con procedimientos bien establecidos y les enseñaron a sus empleados estadounidenses a adaptarse. Las firmas chinas, en cambio, trabajan más por ensayo y error y son más abiertas a aprender de los estadounidenses, agrega.
Para instalarse, GD Copper recibió varios incentivos de los gobiernos estatal y municipal, como terrenos gratis, dinero para capacitar a empleados, beneficios fiscales y un subsidio de US$20 millones para gastos de capital.
Los directivos de la empresa china se sorprendieron cuando apenas unos meses después de haber abierto la planta, los traba-jadores, descontentos con la remuneración y las dificultades en la comunicación con sus patrones, iniciaron una campaña para formar un sindicato. En los estados del sur de EE.UU., las tasas de afiliación sindical son por lo general bajas, pero el poderoso sindicato United Steelworkers representa a los trabajadores de las fábricas de papel cercanas a la planta de GD Copper, y los empleados se unieron a la agrupación.
El gobernador de Alabama, Robert Bentley, les envió cartas instándolos a rechazar el sindicato, advirtiéndoles que eso podría disuadir a otras compañías que quisieran instalarse en el estado. En noviembre de 2014, sin embargo, los trabajadores aprobaron la formación del sindicato por 75 votos contra 74. GD Copper apeló ante la Junta Nacional de Relaciones del Trabajo para exigir una nueva votación, argumentando que los organizadores sindicales habían utilizado tácticas intimidatorias.
A mediados de 2015, Golden Dragon retiró su apelación y aceptó negociar con el sindicato. Daniel Flippo, un dirigente de United Steelworkers involucrado en la creación del sindicato, dice que espera llegar a un acuerdo pronto.
Al comienzo, dice Pang, GD Copper no dio a gerentes y trabajadores suficiente formación en áreas tales como seguridad y comprensión de culturas extranjeras.
Algunos trabajadores estadounidenses pensaban que los capacitadores chinos no confiaban en ellos. "Somos personas independientes aquí, y los chinos se inmiscuyen en todo", cuenta alguien que trabajó en la planta hasta principios de 2015.
Pang señala que los capacitadores trataban de mostrar a los empleados cómo hacer las tareas, pero que la comunicación no era la más adecuada. Algunos de los empleados traídos de China como traductores tienen un dominio limitado del inglés.
Pang no dice si Golden Dragon aceptará subir los salarios. "Vamos a ver todo tipo de opciones", incluyendo la forma de mejorar la calidad y la productividad, dice, y agrega: "Se les da respeto. Ellos aprecian eso más que el dinero".
No todos los trabajadores están convencidos. "No puedo decir que vea muchos cambios", dice Tanya Pickens, una empleada que integra la comisión negociadora. Cuenta que los operarios estadounidenses son castigados más severamente por fallas de seguridad que los chinos y que tienen intervalos para almorzar más breves.
Pang afirma que todos los trabajadores asalariados, no sólo los chinos, tienen una hora para almorzar, mientras que los tra-bajadores por hora tienen 30 minutos. "Todos los empleados son tratados de manera igual y justa", asevera.
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