Los brasileños ponen a régimen a Burger King

Hace un año, Wayne Burke, un franquiciado que opera 93 locales de Burger King en el sur de California, estaba frustrado con la cantidad de personas de la sede corporativa que venían a visitarlo.

Burke estaba lidiando con hasta 10 "asesores de campo", cuya función es guiar a titulares de franquicias de Burger King en cuestiones que van desde trucos para ahorrar costos hasta técnicas de cocina. Después de que Burke expresó su incomodidad, Burger King Worldwide Inc. aceptó asignar sólo dos asesores para sus operaciones.

"Estamos registrando mejores ventas porque hay un mensaje único para todos", explica Burke.

La cadena de hamburgueserías de Estados Unidos tiene unos 145 asesores que ayudan a los más de 7.100 restaurantes del país, la mayoría de los cuales son franquicias. El sistema de asesoría es una pieza clave en los esfuerzos de los dueños brasileños de Burger King (el grupo de private equity 3G)de reconfigurar su modelo de negocios de comida rápida, pero a la empresa le ha costado encontrar la fórmula correcta. Si bien algunos franquiciados elogian el sistema, otros dicen que la calidad es irregular y que ciertos asesores son demasiado jóvenes y tienen poca experiencia.

Burger King ha reajustado el sistema de asesoría varias veces. Ha aumentado el número de capacitadores a más del doble y asignado cerca de 50 restaurantes a cada uno, en lugar de unos 90. Los locales ahora reciben visitas cada trimestre, en vez de una vez cada seis meses, y la empresa ha tercerizado algunas responsabilidades.

Aun así, sólo 36% de las franquicias de Burger King calificó los conocimientos y capacidades de sus asesores como "buenos", "muy buenos" o "excelentes", mientras que 35% los consideró "pobres" y 29% "promedio", según una encuesta realizada en febrero a más de 300 propietarios de franquicias en EE.UU. por un consultor de la Asociación Nacional de Franquiciados.

"Es difícil complacer a todos", dice Alex Macedo, presidente de Burger King para América del Norte. El ejecutivo de 37 años dice que la combinación de capacitadores veteranos y nuevos, algunos de ellos de universidades prestigiosas, crea un "buen equilibrio entre experiencia y sangre joven", que es lo mismo que ha hecho la corporación central.

Burger King señala que antes de su nuevo sistema de capacitación, las ventas y las ganancias en locales abiertos al menos un año estaban en descenso y que ahora están creciendo.

Antes de que la firma brasileña de private equity 3G Capital comprara Burger King en 2010, los ejecutivos que trabajaban con las franquicias eran en general veteranos que las asesoraban en detalles como cuántos empleados deberían operar durante las horas del desayuno, el almuerzo y la cena, dicen franquiciados actuales y antiguos. Esos "gerentes de negocios de franquicias" también realizaban evaluaciones anuales para determinar en qué áreas cada franquicia podría ahorrar dinero.

Burger King adoptó el programa de asesoría un año después de la adquisición por parte de 3G, para trabajar de forma más directa con los gerentes de los restaurantes más que con los dueños de franquicias y para medir de forma más precisa factores como la rapidez del servicio y la higiene.

Los asesores enseñan a los franquiciados medidas para ahorrar costos, como la forma de freír salchichas sin tener que cambiar el aceite con tanta frecuencia. El año pasado, un capacitador se ganó un auto por idear una forma más eficiente de imprimir los recibos que los empleados leen para preparar los pedidos. Otro asesor propuso un cambio de ingeniería para uti-lizar dosificadores de sal para que las papas fritas no queden demasiado saladas o desabridas.

Los empleados existentes tuvieron que volver a postularse para ser asesores y muchos fueron reemplazados por personal nuevo, dice la empresa. Se suponía que los capacitadores debían tener entre uno y tres años de experiencia en el sector minorista o de comida rápida, aunque algunos fueron contratados directamente de las escuelas de negocios. La incorporación de trabajadores jóvenes no es de extrañar en una empresa cuyo presidente ejecutivo, Daniel Schwartz, tiene 34 años.

Burker King, con sede en Miami, ha vendido casi todos sus restaurantes, y hoy en día es dueño de solo 52 locales en EE.UU. y Canadá. El asesoramiento que reciben los franquiciados es un servicio a cambio de los cientos de millones de dólares que le pagan a Burger King anualmente y también es una herramienta fundamental de control de calidad.

Manejar adecuadamente el sistema de franquicias se ha vuelto aún más importante luego de que Burger King invirtiera US$11.000 millones para adquirir Tim Hortons Inc., una cadena de donuts canadiense cuyos 4.500 restaurantes globales son casi todos franquicias. Ejecutivos de Burger King aún evalúan si usar el sistema de asesoría en Tim Hortons.

Ser un franquiciador puro implica márgenes de ganancia mucho más altos que operar restaurantes propios. Entre 2011 y 2013, los ingresos de Burger King de restaurantes de su propiedad cayeron 86% a US$222,7 millones. En el mismo periodo, el margen de ganancia operativa de la empresa, que ha vendido más de 1.200 de sus locales, subió de 15% a 46%.

Sin embargo, con las franquicias se corre el riesgo de perder control de la experiencia del cliente, lo que al final socava la marca. "Solo porque un franquiciador no opera ningún restaurante, no significa que se libra de la responsabilidad", dijo John Gordon, fundador de la firma de consultoría para restaurantes Pacific Management Consulting Group. "Son responsables de la administración de la marca".