Los recursos humanos en la Argentina y la estrategia del talle único

El 84% de las empresas que gestionan personal en el interior del país lo hacen utilizando los mismos parámetros y políticas que en sus oficinas centrales, mayormente ubicadas en el área metropolitana de Buenos Aires (AMBA). Sin embargo, las enormes diferencias demográficas, estructurales y de mercado que existen entre el AMBA y el resto del país hacen que las decisiones que se toman con información basada en el AMBA, en la ciudad de Buenos Aires (CABA) o eventualmente en alguna otra gran ciudad de nuestro país resulten inexactas, inequitativas o arbitrarias.

Todo esto constituye una importante área de mejora en la gestión de recursos humanos dentro de la Argentina.

Tanto la gestión de recursos humanos descentralizada geográficamente como los traslados y asignaciones de empleados dentro del país se han transformado en desafíos significativos para aquellas organizaciones que cuentan con operaciones a lo largo del territorio nacional.

Savvy ha realizado recientemente un estudio acerca de Prácticas de Movilidad y Transferencia en la Argentina. Sobre la base de la información de 68 grandes empresas participantes, se identificaron diversas oportunidades de mejora para lograr una mayor eficiencia en los procesos y, al mismo tiempo, transformarlos en verdaderas herramientas de soporte para la gestión del talento.

Frecuentemente se señalan las dificultades que enfrentan las empresas en su búsqueda y retención del talento clave. Sin embargo, observamos pocos casos en los que esa búsqueda trascienda las fuentes tradicionales y desafíe las prácticas instaladas. En este sentido, el desarrollo de políticas basadas en información que contemple la realidad de los diferentes puntos del país y que tiendan puentes entre las organizaciones y el talento disponible, más allá de las grandes ciudades, será en muchos casos lo que defina la línea que divide el éxito del fracaso.

En países como México, Brasil o Estados Unidos los contrastes regionales son observados por las empresas para definir sus prácticas de gestión de personas. Cada área geográfica ha generado características ambientales, sociales, económicas y de infraestructura propias que se deben atender. En Brasil, por ejemplo, es complejo definir tendencias a nivel nacional; las prácticas de la región de San Pablo son significativamente diferentes a las de Río de Janeiro, Manaos o Brasilia. En Argentina aún existe un largo camino por recorrer.

Regionalización

La regionalización de las prácticas de recursos humanos en la Argentina se da de hecho y sin contar con fuentes de información que soporten definiciones más precisas. La Patagonia es quizás un ejemplo claro de una región que tiene características propias muy marcadas y que generan fuerte influencia en las decisiones y prácticas que se aplican en esa zona del país. En este caso, la influencia de la industria petrolera es decisiva y genera un doble desafío para otras industrias que operan en la misma región. Por un lado, el desafío de mantener prácticas competitivas para atraer y fidelizar talento, y, por el otro, el desafío de proteger los márgenes de su negocio particular.

En el mundo corporativo, la movilidad y la transferencia de empleados suelen estar mayormente asociadas a los movimientos internacionales. Sin embargo, vemos que las asignaciones domésticas en la Argentina son una problemática instalada en el mercado local. A pesar de ello, la forma de responder a sus demandas mantiene aún una alta discrecionalidad, lo que conlleva a una pérdida de efectividad y a la generación de potenciales contingencias. Las industrias en las que este tipo de prácticas son parte de su ADN –como es el caso de la industria minera o de la industria del petróleo y gas, por ejemplo–sí encontramos empresas que cuentan con políticas maduras. En estos casos, la oportunidad de mejora radica en revisar las prácticas tradicionales y comenzar a introducir mayor flexibilidad en los programas.

Hay variados motivos por los que las empresas pueden ofrecer a un empleado la posibilidad de tomar una asignación, que van desde cubrir necesidades operativas hasta brindar oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional. En cualquiera de los casos, estas experiencias de re-alocación están mayormente reservadas a aquellos empleados que cuentan con competencias valiosas para la organización. Esto implica que cuando las empresas no tienen políticas y procedimientos claros para la gestión de movilidad y transferencia de sus empleados, se pone en riesgo la permanencia de ese talento en la compañía.

Es fundamental diseñar sus políticas pensando en todos los relieves que presenta nuestro país. Prácticas más alineadas con las diferentes realidades van a fomentar procesos más efectivos; desde cómo encuadrar negociaciones hasta cómo acercarnos al talento que necesitamos. Diversos estudios a nivel global muestran que uno de los retos que los líderes de negocios observan con mayor preocupación es la gestión de la diversidad. Pero la diversidad entendida no sólo en términos de género, nacionalidad o edad, sino también, y fundamentalmente, en términos de diversidad adquirida por cuestiones del entorno ambiental, social, económico y de infraestructura, factores que juegan hoy un papel fundamental. La invitación es a prepararnos y a desafiar las estrategias de "talle único".

El autor es director de Savvy HR Consulting

Oscar Freigedo

---

Conforme a