Los secretos de Woods Staton, el cerebro de McDonald’s en la Argentina y en la región
Llegó al país hace cuatro décadas para abrir el primer local de la cadena y pasó de ejecutivo a dueño al convertirse en el mayor franquiciado del mundo de la cadena; su historia, la época de Pablo Escobar en Colombia que le cambió su futuro; el valor de pensar a largo plazo y porqué la suerte es importante en el mundo de los negocios
LA NACIONJosé Del Rio
Hay esquinas que cambian una historia. En 1986, una de ellas estaba sobre la avenida Cabildo, en Buenos Aires. Allí abrió el primer McDonald’s de la Argentina, en un país que parecía, a simple vista, uno de los lugares menos obvios para apostar por una hamburguesa. Era la tierra del asado, y muchos se preguntaban qué podía venir a ofrecer una cadena norteamericana con un concepto totalmente disruptivo. Detrás de aquella apuesta estaba Woods Staton, un colombiano que había llegado al país casi por accidente y que terminaría construyendo desde acá una de las mayores operaciones de McDonald’s en el mundo. “Mi vida es un accidente tras otro”, bromea.
Su historia, de hecho, podría haber sido completamente distinta. Staton había intentado llevar McDonald’s a Colombia, pero la violencia que atravesaba el país a mediados de los ’80 cambió los planes. La compañía le ofreció tres caminos y uno de ellos era la Argentina, un lugar que no conocía pero que desde el minuto uno lo enamoró. Llegó como ejecutivo para construir una operación desde cero: encontrar proveedores, elegir ubicaciones y formar equipos. Con el tiempo se convirtió en socio y, en 2007, lideró la compra de las operaciones de McDonald’s en gran parte de América Latina y el Caribe. Así nació Arcos Dorados, la compañía que años después llegaría a Wall Street y se convertiría en el mayor franquiciado independiente de McDonald’s del mundo.
Pero la trayectoria de Staton está atravesada por decisiones que ayudan a explicar su manera de pensar. Estudió economía, comenzó un doctorado en psicología infantil y terminó dedicando su vida a los negocios. Su madre, profesora de filosofía y de ideas de izquierda, imaginaba para él otro camino. Cuando decidió incorporarse al mundo empresario, le dijo una frase que nunca olvidó: pensaba que iba a hacer “algo importante” y no convertirse en un comerciante. Aquellas palabras terminaron moldeando una convicción que lo acompaña hasta hoy: que una empresa puede ganar dinero y, al mismo tiempo, generar oportunidades. Lo que él define como un “capitalismo con propósito”.
A casi cuatro décadas de aquella primera apertura, Staton sigue pensando en el largo plazo. Atravesó hiperinflaciones, crisis económicas, cambios de reglas y gobiernos sin abandonar su apuesta por la Argentina. Hoy, mientras Arcos Dorados explora la inteligencia artificial, la robótica, nuevas formas de consumo y el futuro de sus restaurantes, mantiene una idea sencilla, la de una compañía que solo mira el próximo trimestre difícilmente pueda construir algo que dure cuarenta años.
En esta nueva edición de Hacedores que inspiran, de LA NACION + EY, Woods Staton recorre las decisiones, los golpes de suerte y las convicciones que marcaron una historia que nunca imaginó protagonizar. Una conversación sobre liderazgo, capitalismo, talento, inteligencia artificial y futuro, pero también sobre aquello que, después de una vida dedicada a los negocios, sigue definiendo para él qué significa realmente tener éxito.
-Vamos a arrancar un poco por el inicio. 1986, están por cumplirse 40 años. ¿Qué te trajo a la Argentina en su momento?
-Yo había tratado de llevar McDonald’s a Colombia. Era una época muy difícil para Colombia. Estaba en auge todo el tema de la droga, habían matado a un candidato a la presidencia y a un juez. Era la época de Escobar.
Yo traté de llevar McDonald’s a Colombia, no conseguíamos las licencias y, un bello día, después de haber tratado por un año, me dice la compañía: “Bueno, Woods, ¿por qué no vienes a Chicago y hablamos y vemos qué hacemos?”. Así que agarré mis maletas y me fui a Chicago. La noche que yo me iba llegó el permiso para abrir. Yo fui triunfante y cuando llego allá me dicen: “Hemos decidido no abrir Colombia”.
-¿Es cierto que ahí te propusieron otros caminos?
-Uno era ser franquiciado en los Estados Unidos, otro era ser socio en Brasil, creo que en el centro de Brasil, por Paraná, y el tercero era venir acá como empleado de la compañía.
Me dijeron: “¿Por qué no vas a la Argentina? ¿Has estado?”. No. Vine, me encantó y me quedé como empleado para manejar la consecución de proveedores, real estate, bienes raíces, gente. No había nada. Era de cero.
-No había concepto tampoco. El negocio de ustedes está muy vinculado al tema del real estate, pero poca gente lo sabe. ¿Por qué?
-Porque tenés que escoger bien la ubicación. La ubicación tiene que ver mucho con la buena esquina, pero no cualquier parte de esa esquina. La esquina correcta, que está con el sol, donde hay gente caminando.
-El primer local fue en avenida Cabildo. ¿Cómo fue esa elección? ¿Por qué Cabildo?
-Cabildo es una zona residencial. Teníamos la red tirada, habíamos conseguido varios sites. Teníamos el de San Isidro, el de Florida, ese y uno en Unicenter que después abrió. El que más rápidamente negociamos y pudimos comenzar la construcción fue ese. Y fue fantástico.
En su momento, cuando te proponen venir a Argentina, tengo entendido que hablaste con algunas personas. Alguien te dijo: “Es la tierra de Borges”. Llegaste y, ¿fue realmente amor a primera vista?
Sí. Yo llegué y Argentina tiene una gran ventaja, que no la tiene Colombia. Argentina siempre ha tenido los brazos abiertos a los extranjeros, sean italianos, sean españoles, etcétera. Colombia no, Colombia siempre fue un poco xenofóbica en ese sentido. Entonces yo llego acá, venía de haber trabajado en Coca-Cola antes, y la gente me acogió bien. Yo me sentí en casa inmediatamente en la Argentina y en Buenos Aires. Es una ciudad linda, pero también es una ciudad muy acogedora.
-Siempre te había gustado el tema de las personas y entenderlas. Arrancaste con psicología y después te fuiste para el mundo de la administración de empresas. ¿Por qué hiciste ese cambio?
-Yo estudié Economía en la facultad. Me meto en un programa de posgrado en psicología infantil porque mi vida ha sido un accidente tras otro accidente y uno va agarrando. Entonces voy a este trabajo de psicología infantil, viendo cómo los niños deciden si son niños o niñas, cuáles son los impactos y cuál es la importancia del rol del papá en todo eso. Niños que tienen papá versus niños que no tienen papá, etcétera.
Estoy metido en ese mundo, haciendo el doctorado en psicología infantil, y veo que para sobrevivir ahí uno tiene que publicar. Si uno no publica libros, papers, no le va bien. Y en eso muere mi abuelo, que era el fundador de esta compañía embotelladora de Coca-Cola, Panamco. Ahí me dicen: “Bueno, ¿por qué no venís a trabajar con nosotros?”.
Yo me pongo a pensar: “Bueno, ¿qué es más fácil? ¿Publicar un paper, un libro, o vender unas cajas de Coca-Cola?”. Me voy por lo fácil. Fui a entrenar a México un año y después estuve en Porto Alegre, en Brasil, y en San Pablo.
Me acuerdo de que, en un momento, cuando digo: “Bueno, voy a entrar a la compañía de la familia”, se lo cuento a mi mamá y me dice: “No. Yo pensaba que ibas a ser diferente, que no ibas a ser un comerciante, que ibas a hacer algo importante”. Ella estaba feliz de que estuviera estudiando psicología. Y eso me impactó, porque te muestra la mala fama que tienen los comerciantes. La mala fama que tiene el capitalismo.
Y yo ahí dije: “Bueno, pero se pueden hacer cosas buenas”. Yo creo que eso también me impactó, porque creo mucho en el rol de la empresa, del emprendedorismo, y también en el rol que tiene el capitalismo en mejorar el mundo, en dar oportunidades.
Lo que hablábamos antes de Endeavor, de ser empresarios.
-¿Qué te genera esa parte de tu historia?
-Eso es lo que me había dicho mi mamá, que no tenía mucha confianza en los hombres de negocios. Ella era profesora en la universidad, de filosofía y era medio de izquierda. Yo no tengo nada contra la izquierda. Es más, creo que todos tenemos que los dos hemisferios.
El de la derecha, que es el emprendedorismo y la meritocracia, y el otro lado, que es más suave, que es menos exitista.
-¿Y cómo fue la recepción de McDonald ‘s en Argentina por parte de los consumidores?
-La gente me preguntaba: “¿Por qué venís a la Argentina para vender carne a un país que ya es consumidor de carne y tiene la mejor carne del mundo? No vas a poder competir contra un asado”. Y yo decía: “Sí, pero es una cuestión de estilo de vida, el lifestyle. La gente está cambiando, tiene más prisa en lo que está haciendo, no tiene tanto tiempo para sentarse. Yo creo que nos va a ir bien y que eso, al contrario, es un beneficio”.
Cuando vinimos, hubo gente que decía: “Bueno, ojalá les vaya bien. Va a ser difícil. Hay muchos sindicatos acá, los van a molestar”. Pero nos fue bien. Y creo que nos fue bien porque la gente busca algo diferente, le gusta lo que está bien hecho y nosotros somos una experiencia. Tú no vas a McDonald’s y te acuerdas necesariamente de lo que comiste. Te acuerdas si te trataron bien, si el precio fue bueno, si hubo un buen valor. Y ahí es donde siempre hemos ganado. Somos muy buenos ejecutando.
-Pero es cierto que, ya entrados los 90, gran parte de las compañías, Dunkin’ Donuts, Domino’s Pizza, hubo infinidad de marcas que lo intentaron y no lo lograron. Y ustedes sí. ¿Qué es lo que hace a McDonald’s distinto?
-Yo creo que es el producto. Los donuts acá todavía no han pegado como en los Estados Unidos. Es más que todo un producto para el desayuno, y acá el desayuno es la medialuna y el café.
Ahora está pegando el pollo. En todo el mundo está pegando el pollo porque es una proteína mucho más barata que la carne y es algo que hay que ver, porque vamos a tener que transformarnos más en polleros si queremos sobrevivir.
-¿Cuánto hay que adaptar la fórmula global al terreno local en cada uno de los destinos?
-Se adapta muy poco. Se adapta más que todo en el desayuno. Porque, por ejemplo, acá se comen las medialunas; en México se comen unos desayunos enormes, con huevos y frijoles. En Brasil es poquísimo.
Si uno ve la venta de McDonald’s en desayuno, cambia radicalmente entre país y país. Y es difícil cambiar ese hábito. Pero en todas las otras comidas es básicamente lo mismo. Como te dije, es una relación del valor que uno está ofreciendo: el sabor, la velocidad, la consistencia, que no haya sorpresas.
-Hubo un momento en el cual también el camino te fue llevando a pasar de ser esa persona que lideraba primero un país, después una región, a ser dueño. Y a ser hoy el mayor licenciatario de McDonald’s a nivel mundial. ¿Cómo fue la compra de toda la operación y un poco la cocina de eso?
-Bueno, fue en dos etapas. Vine, como te dije antes, como empleado. Y un día estoy con la persona que me había dicho: “Bueno, vente a la Argentina”. No habíamos abierto el primer local todavía y estábamos en Paraguay y Florida, en una confitería.
Y me dice: “El tío Fred, Fred Turner, que era el que organizó McDonald’s, quiere saber si tú quisieras ser socio acá”.
Y mirá, a mí me encantaría ser socio, pero yo no tengo la plata. “No importa. Por cada dólar que tú pongas, nosotros ponemos tres y tú te quedas con el 51%”.
-Te cerraba directamente.
-Me acuerdo que fue ahí, en la esquina de Paraguay y Florida. Ahí arranqué como socio y fui socio de la Argentina por varios años. Fueron años muy complicados. Después de Menem, la economía realmente estalló, y antes de Menem venía mal. Cambiaban los precios dos o tres veces por semana. Era complicado y perdíamos mucha plata. La compañía metía y metía y metía plata.
Después, en 2006, a la compañía mundialmente no le había ido muy bien en su expansión, ni en África, ni en Europa Oriental, ni en América Latina, por diferentes razones. Y dijo: “Bueno, vamos a vender esto y vamos a ponerlo en manos de empresarios”.
E hicieron una especie de compulsa entre contrincantes mexicanos, brasileños, y me dijeron: “Bueno, ¿por qué no te pones vos?”. Formé un grupo de inversores y ganamos. Ahí compramos desde México hacia acá, hacia la Patagonia, salvo algunos países. Eso fue en 2007. Y ahí realmente ya teníamos todo un continente para manejar. Esa fue la segunda etapa.
Parece fácil, pero fue muy complicado. Porque teníamos que meter los mismos estándares. Hay diferencias entre los países, pero esas diferencias son más impuestas por el management que ha habido que por el consumidor. Y tiene mucho que ver con la excelencia.
Por ejemplo, la Argentina, aún hoy, es líder en operaciones de nuestra compañía. Hemos tenido tres CEOs desde que yo dejé de ser CEO y son todos argentinos.
-¿Cuánto ha sido un crédito a la trayectoria que vos habías llevado adelante, por ejemplo, en la Argentina, al momento de decir “queremos que sea Woods Staton”?
-Creo mucho en el emprendedorismo y también creo mucho en la suerte. El que trabaja duro y se prepara duro recibe suerte. Yo me acuerdo, tratando de llevar a McDonald’s a Colombia, volvía y en el aeropuerto de Miami estoy ahí y, de pronto, escucho: “Woods”. Me doy vuelta y era Fred, con un grupo de proveedores, los que hacen las máquinas de helado. Habían estado pescando en Bahamas o algún lado y volvían a Chicago también.
Entonces me presentan, estamos hablando y él se había acordado de mí. Nos metimos al avión. Era un domingo y yo volvía porque el lunes tenía un examen sobre todas las máquinas de helado, toda la parte de refrigeración de la compañía: las heladeras, el aire acondicionado, las máquinas de helado.
Yo no me había preparado. Había estado en Colombia tratando de hablar con las autoridades y convencerlos. Así que estoy ahí en el vuelo, leyendo, estudiando, tomando notas, un poco en pánico.
Llegamos, agarramos el equipaje y, bajándonos del avión, me di cuenta de que Fred había estado detrás de mí. No había estado en primera. Yo creo que él me vio estudiando su libro. Él había escrito ese libro. Creo que ahí tuvo una fotografía de mí como gran estudiante. Yo no soy un gran estudiante, soy más o menos normal, pero fue suerte. Y esa suerte me siguió.
Él hablaba con algunas personas que eran socios alrededor del mundo, en Hong Kong, en Suecia, conmigo. Y te llamaba a las diez de la noche y te hacía una pregunta boba. Una de las preguntas más bobas que me hizo, y que me costó averiguar, fue cuando vimos el local de Flores acá. Él estuvo, fuimos y me dice: “Woods, ¿los empleados vienen con el uniforme puesto?”. Y era porque quería saber si tenían o no orgullo de trabajar en McDonald’s.
-Pero una de tus máximas, entonces, es que la suerte es importante, pero siempre y cuando haya esfuerzo antes para acompañarla…
-Si uno quiere algo y se prepara, la suerte te acompaña. Y mi ángel de la guardia siempre fue Fred en la compañía.
Otro hito importante fue lo que en la jerga se llama el IPO: la oferta pública de acciones, cuando se toca esta campanita en Wall Street. ¿Cómo fue ese momento?
Los socios que yo tenía en la compañía en 2007 tenían que salir. Entonces, en 2011 hacemos el IPO. Habían pasado cuatro, casi cinco años, y la salida de ellos fue en la Bolsa americana. Fue impresionante. Es algo que creo que es el summum de muchos empresarios.
-¿Nunca en tu vida te mareaste con la parte económica?
-Con la parte económica no hay que marearse. Pero tampoco con la parte exitista, ¿cierto? El éxito es importante, pero todo tiene su lugar.
Por eso yo creo que es bueno que nos preocupemos de cuál es el rol que tenemos por la suerte que tenemos y tratar de ayudar a otros. Y no de una forma de “yo le ayudo, ergo voy a ir al cielo”. No. Le ayudo porque es mi hermano.
El otro día me dijeron que hace años trabajó una persona con nosotros acá en Argentina. Salió de la compañía y hoy maneja una de la competencia nuestra. Yo estoy feliz. Me parece buenísimo. No estoy bravo porque él está con la competencia. Creo que cumplimos esa función porque él ahora maneja la competencia aquí en la Argentina.
-Algunas cuestiones que tienen más que ver con el detrás de escena. ¿Mito o realidad que, con tu bajo perfil, porque no sos una persona de alto perfil, recorrés sucursales de toda la región como cliente y vas viendo con tus propios ojos lo que la estructura no te cuenta?
-Es muy importante. El momento de la verdad es cuando el cliente se choca con el edificio nuestro o con la atención nuestra. Y uno es tan bueno como la última experiencia que le diste al cliente, y te quieren tanto como esa última vez.
Entonces es muy importante que nuestra ejecución sea buena siempre. Yo siempre digo: cuando me entrené un año en Chicago. Es trabajo. Tenés el libro, tenés temperaturas, tiempos, procedimientos, pero es atendiendo a clientes. Uno comienza en la parrilla, limpia baños, limpia el lobby, hace todo. No hay una posición en el restaurante que yo no conozca.
Y después el test mayúsculo es que tenés que manejar un restaurante por un mes. Bueno, yo lo manejé un mes, terminé y todos aplaudieron: “Por favor, no vuelva más. Usted es un pésimo gerente”. Porque manejar una sucursal es el trabajo más complicado que hay.
Porque falta gente. Vos tenés el schedule y, si no viene una persona, tenés que cubrir ese cargo. Es muy estresante y muy difícil.
-¿Cuántos empleados tenés en la región?
-120.000.
-¿Y la mayoría son de 18 a 24 años?
-Sí, puede ser.
La idea de primer empleo que históricamente tiene McDonald’s, ¿sigue siendo así?
Sí. Y te digo una cosa: aquí en la Argentina, por ejemplo, hemos sido galardonados este año con el primer lugar en Great Place to Work, que para mí es fantástico.
A mí no me gustan los títulos ni los premios externos. Pero ese sí. A diferencia de otros negocios, la gerente de este restaurante comenzó hace 13 años como anfitriona en este mismo restaurante. Estaba en el lobby atendiendo a los clientes. Hoy ella maneja este restaurante. Y así son la gran mayoría.
Lo que pasa es que somos un semillero de talento. Tenemos una rotación, creo que en este restaurante, del 50% al año. O sea, un poco más del 50% sale durante el año. Pero eso es normal. Es gente joven que entra, estudia, encuentra otra cosa después más rentable.
Y, a medida que crecemos, tenemos un semillero de gente fantástico. Podemos escoger y, como hicimos acá en el caso de este restaurante, ella fue anfitriona, fue creciendo durante estos 13 años y hoy maneja un negocio grande.
Después van pasando también. Inclusive existe la posibilidad de pasar a lo que son las oficinas como plan de carrera.Pero es una meritocracia y es una meritocracia que escoge duramente a todos, como toda meritocracia.
Y ahí es donde también viene el otro lado más suave. No todo puede ser meritocracia. La meritocracia es buena, pero requiere ser el mejor y eso es duro. No todo el mundo puede ser el mejor.
Entonces tú tienes que tener lo que yo llamo “capitalismo con propósito”. O sea, tienes que dar chance a otras personas. Pero en el caso nuestro es todo meritocracia, y no solo en la entrega de números, también en la entrega de talento: cómo hacen para entrenar a su gente, cómo hacen para liderar. El liderazgo es súper importante.
Son todas las cualidades que cualquier empresario necesita. Y este es un país que tiene un talento increíble. A nosotros nos cuesta encontrar líderes de nuestra compañía hoy en día, en toda América Latina, que no sean argentinos.
La Argentina es fantástica. Es solamente soltar el talento. Vos ves que en el caso de JP Morgan también son puros argentinos. En el caso nuestro también.
-Cuando vamos a la fórmula local también, ya prescribió, pero en su momento no había desayunos, no había meriendas. ¿De dónde te inspiraste para trabajar en ese formato acá? ¿Y por qué lo hiciste?
-Tener un restaurante es un activo fijo. Y ese activo fijo cuesta lo mismo vendiendo desayunos o no, meriendas o no. Así que buscamos usar este edificio de la mejor forma posible.
Y hoy en día estos edificios están en un proceso de cambio, porque hay mucho delivery, mucha entrega a domicilio. Hoy en día creo que entre el 25% y el 30% de nuestra venta es entrega.
-¿Eso vía la app, que creció mucho en pandemia?
-Creció mucho en pandemia. Ya estaba antes de la pandemia, creció muchísimo durante la pandemia y nosotros lo explotamos bien ahí. Hoy sigue creciendo a pasos agigantados.
Y eso es muy bueno, pero tiene sus bemoles. La persona que entrega el pedido no es un empleado tuyo. No lo has entrenado en todas las cosas de satisfacción al cliente, así que hay que velar por eso.
Y va cambiando un poco la operacionalidad del restaurante. Es más, están hablando ahora de tener restaurantes modulares que tú puedas ir cambiando de acuerdo con cómo va desarrollándose ese método de entrega al cliente.
-El concepto de Automac, ¿hoy representa cuánto más o menos en porcentaje de las ventas?
-El 20%.
-¿Y se mantiene estable o crece?
-Ha sido impactado por la entrega al hogar, porque la entrega al hogar es más barata. O sea, si hacés el cálculo, pedir a domicilio sale más barato que agarrar el auto, estacionarlo y todo eso.
-El concepto de la noche, de las 24 horas, ¿tiene más que ver con los adolescentes que salen del boliche y van a comer una hamburguesa? ¿Cuánto funciona?
Depende del mercado. Algunos restaurantes lo hacen solamente el fin de semana. Por ejemplo, este creo que lo hace viernes, sábados y domingos, y entre semana creo que cierran a las 11. Cambia restaurante por restaurante.
-¿Y eso lo van evaluando de acuerdo con la locación?
-Sí. Hay lugares donde creen que uno tiene una regla de estar abierto 24 horas y quizás durante esas 24 horas sea simplemente la ventanilla del Automac. Pero eso no necesariamente es el caso. Uno no puede dictaminar que estén abiertos 24 horas y que eso vaya a traer más gente.
-Sobre las hamburguesas, ¿la más vendida sigue siendo la Big Mac?
-Tal cual. Pero en general tenemos promociones. Por ejemplo, ahora, en época del Mundial, tenemos los especiales del Mundial y esos venden más.
-Cuando decís que la Big Mac es la más vendida, también había cuestiones de adaptación local. Me acuerdo del debate por el pepino dentro de la Big Mac, que a los argentinos... ¿Eso se instaló finalmente? ¿Es cuestión de tiempo?
-Bueno, eso otra vez fue el señor Fred Turner, que estuvo acá. Vino a visitarnos y salimos en el Tigre en un barco. Las mamás sacaban el pickle del sándwich en las Cajitas Felices y toda la gente de la compañía se quejaba.
Nosotros decíamos: Siempre hay que sacarlo. Queda un poco el vinagre del pickle en el sándwich y los estamos haciendo sin él. Y llegaba la gente de la corporación y se quejaba: Están fuera de estándar. Tienen que seguir la Biblia.
Yo le dije: Fred, mi amigo, tenemos un problema con el pickle. Y en el río, en la mitad del río, ya con algunos vinos, hubo una votación: ¿Quién quiere el pickle? ¿Quién no quiere el pickle? No queremos el pickle. Bueno, no pongan el pickle.
O sea, una cosa muy rígida, él la cambió. Ahí lo sacamos y hasta hoy creo que somos de los pocos países que no tienen el pickle. Y cuando vienen, decimos: Fred dijo que no.
-¿Cuál es la importancia de la Cajita Feliz dentro del negocio de McDonald’s?
-Es importante porque vos podés traer a tu niño, puede jugar y vos podés comer. Es un lugar donde pueden jugar con otros niños.Entonces, nosotros somos, por definición, el restaurante de la familia. Traer a la familia el fin de semana en México ha sido súper importante. En México, por mucho tiempo —no sé hoy—, la mitad de la venta se hacía el sábado y domingo y la otra mitad de lunes a viernes.
Así que es muy importante que la mamá se sienta cómoda, pueda estar tranquila y que sus niños estén bien. Es maravilloso.
-La definición de calorías, que también fue cambiando y fueron dando opciones, ¿fue más una decisión de McDonald’s o fue consecuencia del cambio de hábitos?
-Fue consecuencia del cambio de percepción de los médicos sobre lo que hacían el sodio, las calorías y la grasa en la comida.
Si vos hacés un gráfico y ponés la grasa en un eje y la sal en otro, la sal da sabor y la grasa también es un vehículo que lleva el sabor. En la medida en que vas bajando esos dos, el sándwich o la comida va quedando más insulsa. Si los sacás, queda bastante insulsa. Entonces tenés que buscar el punto de equilibrio, el punto donde ya pierde sabor.
Si vas a tu casa, tu mamá o tu abuela cocinan con mucha más sal y mucha más grasa que nosotros. Pero nosotros lo fuimos sacando. También sacamos completamente los colorantes artificiales. Fue por demandas del público en general, de la sociedad. Lo hicimos y creo que lo hemos hecho bastante bien. Hoy podés comer una comida que incluye papas, hamburguesa y bebida muy baja en calorías.
-¿Cómo imaginás el futuro de la experiencia gastronómica y cómo crearán y se adaptarán al nuevo escenario?
Es una pregunta que nos hacemos a diario. Es más, esta semana pasada tuvimos un curso en Inteligencia Artificial, sobre cómo nos puede ayudar no solo a manejar las cocinas, con robótica y todo eso, sino toda la inteligencia artificial. Es impresionante.
Y lo más impresionante es que cada siete meses se duplica la capacidad de AI. Entonces, lo que es bueno hoy y lo que yo vi la semana pasada, el año entrante va a estar...
Y cómo ayuda a tomar decisiones. Una cosa es que hoy en día lo podemos aplicar nosotros: cuesta un montón, pero hoy lo podemos aplicar y podemos aumentar la ventaja que tenemos con la competencia usándola.
Pero, a medida que va pasando el tiempo, van bajando las barreras de entrada para otros. Y de acá a dos o tres años, cualquiera puede entrar y vender hamburguesas.
Entonces es muy difícil ver dónde vamos a ir con esto. La verdad, porque tampoco sé qué le va a pasar a la sociedad. La sociedad va a ser impactada y no sé si va a ser para bien o para mal.
Hay mucha gente que dice que hay muchos empleos que van a ser sustituidos. Hoy hay muchas tareas... Y ahí viene otra cosa: hay gente que dice que esto sustituye tareas, pero no sustituye a la gente. No sustituye al empleo. Sí, a la tarea que ese empleo requiere. La mejora.
Además, hay cosas que están cambiando hoy. Por ejemplo, en los Estados Unidos hay un concepto de crafted beverages. Son bebidas como las que hace nuestra competencia, con crema y otras cosas, y eso está creciendo.
Nosotros lo acabamos de lanzar en Alemania hace un mes. Es un exitazo: está duplicando lo que decían los modelos económicos. Y lo vamos a traer acá, creo que el año entrante.
Es bien interesante, pero hay que ver si no es una cosa pasajera. Aparentemente, hasta ahora no lo es. Hay negocios que solo venden bebidas de esas y que son un boom. Hay que ver hasta dónde el consumidor está dispuesto, en el tiempo, a ir a un lugar que solo vende bebidas.
-Hay otra parte que también es importante de lo que ustedes hacen y que fue creciendo con el tiempo. ¿Qué es la Casa Ronald McDonald?
-La Casa Ronald es un albergue, es un refugio.
-Pero ¿qué significa para ustedes como empresa?
-Es el capitalismo con corazón, con propósito. Es un lugar donde pueden venir las familias cuando tienen un problema oncológico u otros problemas que requieren un proceso largo en un hospital. Comenzó en los Estados Unidos, en Filadelfia, hace años.
Creo que es algo que muy poca gente entiende, a no ser que le haya pasado. Podés tener los hospitales más modernos, los mejores médicos, pero el proceso de cuidar a un niño que está enfermo, que en muchos casos se queda meses o años, implica la soledad. Estar con familias que están pasando el mismo duelo o el mismo problema es importante para ellos.
Tengo un amigo, un hombre de negocios muy exitoso, cuyo hijo pasó por una Casa Ronald. Él también se quedó dos o tres semanas en una Casa Ronald y tiene plata. Pero lo que no tenía en el hotel sí lo tuvo en la casa: otras familias.
Las casas están diseñadas para que las familias estén juntas, para que cocinen juntas, para que no estén encerradas en los cuartos, para que tengan que dialogar y hablar de sus problemas y de sus sentimientos. Es todo un proceso muy bueno.
La casa es una cosa, pero hay casas de todos los tamaños. Hay casas chiquitas y hay casas enormes. Ahora estamos construyendo una en Brasil que es enorme. No somos nosotros solos: nosotros la manejamos y garantizamos que funcione, pero buscamos plata de afuera también.
-Eso es importante porque es un proyecto carísimo, en el buen sentido.
-Es carísimo hacerlo y es carísimo mantenerlo, pero es importantísimo y funciona súper bien. He estado en Manaos, donde en vez de camas tienen hamacas, porque las personas vienen por el Amazonas en sus canoas con sus niños y se quedan ahí.
-Te llevo de nuevo a la parte más del negocio. ¿Cuál es el sueño más grande para ustedes?
-Yo creo que queremos seguir ganando mercado. Queremos ser los más fuertes, que tengamos una buena ventaja contra la competencia.
Creo que lo más importante es que no perdamos los ideales que tenemos, los que nos trajeron acá. Lo que nos trajo acá es creer en la compañía, creer en nosotros, ser pacientes, tener una visión a largo plazo.
La Argentina en estos últimos cuarenta años ha ido de arriba para abajo y acá estamos. Estamos todos felices de estar acá, estamos todos felices con los resultados. Pero si hubiésemos sido una compañía que mira solamente los resultados trimestrales o anuales, nos hubiéramos ido hace tiempo. Eso hubiera sido una equivocación enorme.
Además, en ese trayecto, si agarramos los años donde perdimos plata y los años donde ganamos plata, en la sumatoria ganamos plata.
-Ping pong final. ¿Quién es Woods Staton?
-Soy un optimista, trabajador, enamorado de la vida, enamorado de esta ciudad y de este país. Una persona contenta.
-Cuando definiste un poco tu camino de vida, cuando arrancaste, ¿te imaginabas que ibas a llegar a este punto?
-No, nunca.
-¿A quién te gustaría que hoy estuviera acá para contarle cómo fue tu historia?
-A mi mamá. Que ella se diera cuenta, no de lo que alcancé a hacer, sino de que pudimos dar como los viles capitalistas.
-¿Y cómo creés que se sentiría ella ahora?
-Feliz.
-¿La misión está cumplida?
-Sí, sí. Eso sí.
