Por qué la brújula es mejor que el GPS
La posibilidad del autoliderazgo impulsa la innovación
PARA LA NACION
Si te dieran a elegir entre una brújula o las instrucciones de un GPS para mostrarte el destino al que tenés que llegar, ¿cuál elegirías? Ahora pensá otra vez. ¿Si eligiendo la brújula te aseguraran un camino lleno de sorpresas, aprendizajes inesperados y autoconocimiento y con el GPS solo pudieras seguir de manera estricta lo que dicta la voz de mando aunque intuyeras que hay mejores caminos?
Di con esta idea escuchando una extensa entrevista en un podcast de la consultora Mc Kenzie, un exCEO del laboratorio Merck. Ken Frazier, ahora retirado, comparte su modo de liderazgo luego de haber atravesado exitosamente numerosas crisis y ser señalado como una de las personas más influyentes en el mundo de los negocios. Consultado sobre cómo lideró una empresa global y descentralizada respondió: “Solo se puede lograr siendo una brújula y no un GPS. Dando autonomía y delegando decisiones a los distintos líderes técnicos, científicos y del negocio”.
Frazier usa a la idea de la brújula para ponderar a la autonomía como uno de las principales habilidades que podemos desarrollar en nuestros equipos y reclamarla cuando no existe. No hace falta que sean multinacionales, pasa en muchas pymes de no más de 10 a 30 personas donde ocurre lo mismo: nadie puede mover un dedo sin que llegue el ok de un jefe, sin que se chequee paso por paso lo que la persona hace. Pero lo cierto es que las personas funcionamos mucho mejor cuando tenemos control sobre el modo y el flujo de tareas a realizar.
La evidencia abunda, listo acá algunos de sus principales beneficios de recientes informes de Gartner y Atlassian. En el desempeño, cuando los empleados tenían la oportunidad de decidir cuándo trabajar, tenían 2,3 veces más probabilidades de lograr una gran performance en comparación con aquellos con menos autonomía. También la cultura corporativa se valora más positivamente cuando hay autonomía, que cuando la regla es el “micromanagement”. Cuando tenían más opciones, el 83% de los empleados tenía una perspectiva positiva de la cultura de su organización, en comparación con el 47% de los que carecían de autonomía.
La posibilidad del autoliderazgo también impulsa la innovación. Con más flexibilidad y voz propia el 71% se percibió como innovadores, en comparación con el 57% sin opciones o posibilidad de aportar sus ideas. En permanencia en los roles, quienes tienen más autonomía tienen 2,3 veces más probabilidades de permanecer en su organización. Y, finalmente, en su bienestar general. Cuando los empleados tiene más autonomía en su trabajo, tienen 1,9 veces menos probabilidades de experimentar fatiga. ¿Cómo somos con quienes trabajamos? ¿Solo seguimos el GPS o pedimos un norte a seguir y exploramos? Cuando la autonomía se acompaña con responsabilidad y compromiso en la entrega de valor, con una brújula basta.
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