Consencuencia inesperada: Con la pandemia se consolida el sentido de pertenencia
En momentos de incertidumbre, los valores fuertes y arraigados de una organización sirven de ancla para que la gente no sienta que está a la deriva
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
Un tema relevante durante la pandemia es qué sucede con la identidad organizacional y el sentido de pertenencia de las personas. ¿Qué es la identidad organizacional? ¿Y por qué este concepto surge como importante para entender cómo se adaptan las empresas en momentos de incertidumbre? Podría pensarse que la identidad organizacional es una fuente de ventaja competitiva cuando el entorno es estable, pero puede convertirse en una fuente de desventaja competitiva en entornos que son todo lo contrario ya que la empresa, por ejemplo, perdería velocidad de respuesta. Sin embargo, en un estudio llevado a cabo en empresas argentinas en momentos de alta incertidumbre, se descubrió que la identidad puede no ser un factor de inercia al cambio y a la agilidad que los momentos de crisis necesitan, si incluye valores que favorecen a la innovación y la toma riesgos. Es que, en entornos de incertidumbre, los valores fuertes y arraigados de una organización sirven de ancla para que la gente no sienta que está a la deriva. Valores claros generan estabilidad interna cuando todo vuela por aires fuera de la organización. Y esto es el principio del sentido de pertenencia de los empleados.
Un tema que preocupó y preocupa a las organizaciones es el sentido de pertenencia de las personas en donde trabajan. Un bajo sentido de pertenencia es una bomba de tiempo para la organización porque la persona que está activamente no comprometida con una empresa es un germen viral para los indecisos. La consultora Gallup, conocida por sus encuestas de opinión pública, mide desde 2000 el grado de compromiso de los empleados. En el primer año de la pandemia, en los Estados Unidos, hubo un salto de cuatro puntos en las personas “activamente comprometidas” y un descenso de las personas “activamente no comprometidas” (las bombas de tiempo).
La identidad con los valores de la empresa, fue en aumento durante la pandemia. Esto también surge de otros estudios como los llevados a cabo por Donald y Charles Sull y publicado por la MIT Sloan Management Review. En un estudio que abarcó 1,4 millones de personas a partir del acceso que los autores tuvieron en Glassdoor, la plataforma donde los empleados dejan comentarios sobre empresas, llegan a una conclusión similar que la encuesta de Gallup: durante la pandemia hubo un salto en los indicadores del compromiso de la gente con la cultura y valores organizacionales.
¿Pero por qué sucede esto en medio de una pandemia que genera más incertidumbres y miedos que otra cosa? Probablemente por el hecho de valorar tener estabilidad laboral en un momento donde los trabajos escasean. ¿Y cuál sería el mecanismo que hace que la gente se sienta más cercana o más comprometida con su organización? Increíblemente, el rol del jefe o los líderes de la empresa.
Todos el mundo sintió el impacto del Covid-19 de una u otra forma. Pero a aquellos que tienen gente a cargo y posiciones de liderazgo, la pandemia los dejó patas arriba. Más allá de la importancia de los cambios respecto a la digitalización, remotización y la dinámica diferente de trabajar que dio Zoom, los líderes tuvieron que cambiar, en algunos casos radicalmente, la forma de interactuar con sus colaboradores.
Los líderes más controladores que disfrutaban de tener cerca a sus empleados y que no confiaban ni en ellos mismos, sintieron un vacío enorme al quedarse sin su segundo hogar: la oficina. No solo eso, debieron adaptarse a un nuevo paradigma de liderazgo: el de delegar y confiar. Muchas opciones no tuvieron: si no cambiaban, desaparecerían en la virtualidad.
Tomás Chamorro-Premuzic, profesor en Columbia University, considera que mientras que un liderazgo pobre puede pasar desapercibido en buenas épocas, en momentos malos, no solamente va a ser expuesto, si no que los efectos nocivos de su incompetencia tendrán un resultado amplificador. Señores líderes, agarrarse fuerte de la silla, la del living de sus casas, ya que la de las oficinas están cambiando.
En el estudio de Donald y Charles Sull, los participantes del estudio evalúan de forma muy positiva la comunicación de los líderes de la organización, así como la transparencia y la honestidad de quienes tienen un rol de autoridad durante la pandemia. Quienes han podido abrirse honestamente a la gente, han salido favorecidos con el compromiso de los empleados. En consecuencia, esta es una gran época para hacer encuestas de clima. No hay dudas de que los resultados van a dar mejor que antes de la pandemia.
Sin embargo, lo que los empleados sí critican a las empresas es la agilidad de respuesta, sea por falta de rapidez, burocracias infinitas, la falta de toma de riesgo y la complejidad en la toma de decisiones.
Karina Giordano es directora de Recursos Humanos de Laboratorios Bagó. Para ella la pandemia generó una transformación: “La pandemia, vista a través de los lentes de nuestra compañía, fue la oportunidad para transformarnos en los verdaderos protagonistas de la evolución que habíamos iniciado meses antes. Nos conectamos todos con todos, no sólo desde las necesidades del trabajo cotidiano, sino que abrimos las puertas de nuestros hogares y respiramos una familiaridad hasta el momento desconocida, y así potenciamos nuestros vínculos. La pandemia derribó los espacios físicos y permitió crear puentes y redes nuevas. Paradójicamente, la pandemia nos acercó”. Los líderes se volvieron más cercanos, facilitando la vida de sus empleados.
¿Qué competencias debe tener un líder en esta época de incertidumbre? Además de ser un facilitador para que las cosas sucedan, los equipos funcionen, y la gente se sienta contenida; el líder, en opinión de Chamorro-Premuzic, debe ser íntegro, curioso y humilde. La integridad que se revela en la honestidad y transparencia del líder; la curiosidad de poder entender qué le pasa al otro y cómo resolver mejor un problema; y la humildad, para ponerse al servicio del otro.
Tal vez, algo positivo de todo el desastre que implicó la pandemia, es una nueva mirada del liderazgo en las organizaciones, donde los líderes se acuerdan de que lideran personas, que sienten, viven y, a veces, padecen a los malos jefes. En esta nueva época, los líderes van a estar mirados con una lupa: la de la humanidad. Aquellos que no logren adaptarse, los que persigan una mirada más mercantilista en la relación con sus colaboradores, van a comenzar a sentir la presión no solamente de a quienes lideran, también tendrán presión de los accionistas que se dieron cuenta que destruir valores organizacionales por resultados de corto plazo, es poner en riesgo la identidad de la propia empresa y, en consecuencia, del compromiso de su gente.
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