De pastor de ovejas a CEO millonario: cómo un inmigrante kurdo está creando un nuevo modelo de liderazgo

Hamdi Ulukaya nunca planeó mudarse a Estados Unidos, mucho menos crear un negocio de yogur que lo hiciera multimillonario. Las cosas pudieron haber sido tan distintas. Pudo haberse dedicado a la política en Turquía o al negocio familiar de la fabricación de quesos, quizás incluso haberse casado con la chica de su pueblo que su madre sostenía que sería perfecta para él.

En cambio, Ulukaya fue llevado a la comisaría por la policía turca un día para interrogarlo y su vida se encaminó en otra dirección.

En aquel momento, a comienzos de la década de 1990, Ulukaya estaba estudiando ciencias políticas en la Universidad de Ankara. Habiéndose criado como pastor de ovejas kurdo en las montañas al este de Turquía, había gravitado hacia el contencioso movimiento de defensa de los derechos kurdos, participando de movilizaciones y publicando un diario político. Si bien Ulukaya siempre ha rechazado fuertemente la violencia y no estaba involucrado con el grupo extremista PKK, de todos modos atrajo la atención del gobierno turco, que entonces -como ahora- a veces reprimía duramente a los activistas. Ulukaya sabía de gente que había sido detenida por las autoridades y simplemente nunca volvió. ¿Estaba por ser encarcelado? ¿Torturado? ¿Muerto?

Ulukaya tuvo suerte ese día en Ankara; la policía lo dejo ir con una advertencia. Pero el incidente lo dejó sacudido y sabía que a partir de entonces su vida en Turquía estaría llena de peligros. Decidió que tenía que irse. Europa, pensó, pero entonces alguien que conoció le sugirió Estados Unidos. "No sabía nada sobre Estados Unidos" recordó Ulukaya. "No se conectaba conmigo para nada. Pensábamos que el capitalismo era el motivo del sufrimiento de la gente pobre. El tipo dijo: «No seas estúpido, andá a Estados Unidos». Lo miré y dije: «Nunca iría a ese lugar capitalista». Él dijo: «¿Crees que Europa es mejor? Andá a Estados Unidos y tratá de aprender inglés»."

Cuatro meses más tarde, en octubre de 1994, Ulukaya llegó a Nueva York, un joven flaco con una pequeña valija y US$ 3000 para gastos, camino a la Universidad Adelphi de Long Island. Casi no hablaba inglés. "Estaba extremadamente asustado", dijo Ulukaya. "Era consciente que esto iba a ser muy, pero muy difícil. Pero estaba entusiasmado."

Lo que sucedió a continuación es una de las historias más improbables del mundo de los negocios: un joven anticapitalista sin objetivos claros inmigra a Estados Unidos simplemente porque necesita un lugar a donde ir y con decisión y una sorprendente intuición de los gustos cambiantes de Estados Unidos de algún modo construye una marca masiva que eventualmente domina la industria del yogur griego de US$ 3600 millones, superando a conglomerados internacionales tales como Danone y General Mills. Pero Ulukaya ha hecho algo más que eso. Ha comenzado a forjar un nuevo tipo de liderazgo empresario, que fusiona la competitividad con un sentido inusualmente fuerte de compasión.

Sólo en el año que pasó lanzó un programa para dar el 10% del capital de Chobani a sus trabajadores e instituido una política generosa de seis semanas de licencia por paternidad. Ningún sindicato ni grupo de trabajadores lo presionó; lo decidió por su cuenta. También emplea más de 400 refugiados, lo que se demuestra cada vez más controvertido en la era Trump. Las acciones de Ulukaya le han traído tanto amenazas de muerte como invitaciones para hablar en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, donde en enero desafió a otros líderes empresarios a asumir más responsabilidad. "Hay que conducir con el ejemplo" dice. "Chobani puede inspirar un nuevo modo de hacer negocios, un nuevo modo de trabajar, una nueva manera de innovar."

Contra la corriente

La carrera empresaria de Ulukaya comenzó casi por accidente. En 1995 uno de sus cinco hermanos, Bilal, se mudó de Turquía para unírsele en el norte del estado de New York y en un momento su padre llegó de visita. El patriarca no se sintió impresionado por lo que pasaba por feta en EE.UU. y sugirió a los muchachos que importaran el producto de sus hermanos fabricantes de queso de Turquía. El plan no resultó factible en términos económicos, pero Hamdi de últimas decidió hacer su propio queso. En 2002, usando dinero de miembros de la familia, los hermanos lanzaron una compañía de queso feta llamada Éufrates en Johnstown, New York. En un par de años lo habían convertido en una pequeña empresa exitosa, generando suficiente ingreso como para finalmente sentirse un poco cómodo en su nueva vida en EE.UU.

Una noche en su oficina de Johnstown, Ulukaya estaba leyendo una pila de correo basura, tirando la mayor parte al cesto. Cuando terminó se quedó pensando unos minutos, juego tomó el cesto y rebuscó entre la basura. Tomó un volante de una compañía inmobiliaria cubierto de hojas de té y ceniza de cigarrillos. "Planta de yogur totalmente equipada en venta", decía el volante y había unas fotos de la fábrica, unas instalaciones de Kraft Foods ubicadas a unos 90 minutos de auto.

Ulukaya tomó el teléfono. "Fue sólo por curiosidad" dice. "Si hubiese sido un año antes no le hubiera prestado atención. Sólo sentía que podía construirme una vida aquí. Puedo sobrevivir". Supo que el precio de la fábrica era de sólo US$ 700.000, totalmente equipada. "Pensé que les había faltado un cero" dice. "Sé lo que cuestan estas cosas. Era imposible". Pero la cifra no era un error. ¿Al fin de cuentas, qué clase de loco querría comprar una fábrica de yogur de 80 años? "¿Puedo ir a verla? Recuerda haber preguntado al agente inmobiliario. "Dijo: si venga mañana".

La planta de Nueva York de Chobani está ubicada en la diminuta aldea de South Emeston, entre el tranquilo río Unadilla y un cementerio con tumbas de comienzos del siglo XIX. Construida en 1920, la fábrica por muchos años produjo queso crema Philadelphia, que resulta que nunca se produjo cerca de esa ciudad. Para la década de 1980 Kraft puso equipo en el edificio para producir yogur Breyers hasta que a fines de 2004 decidió dejar de producir en las instalaciones.

Cuando Ulukaya apareció a comienzos de 2005 para hacer el tour de la planta, estaba en proceso de cierre. "La sensación era de que alguien había muerto", dice. Los 55 empleados, prontos a quedarse sin empleo, no tenían muchas esperanzas de que alguien los rescatara. "Fue algo emotivo", dice María Wilcox, que en aquel entonces llevaba trabajando 21 años en las oficinas de la fábrica de Kraft. "Me imaginaba el edificio con yuyos creciendo alrededor".

Pero Ulukaya intuyó que había posibilidades. Insatisfecho con los yogures comerciales desleídos que llenaban las góndolas de las tiendas estadounidenses, a menudo hacía yogur en casa, esa cosa gruesa y deliciosa con la que acompañaba cada comida en Turquía. Se preguntó: ¿Podría convertir el yogur "estilo griego" en un negocio?

El abogado de Ulukaya no se entusiasmó. "Dijo: «¿Hamdi, de qué estás hablando? ¿Me dices que Kraft va a cerrar la planta y vas a hacer algo con ella? Están buscando un idiota. Tu eres el idiota»."

Seis meses más tarde, Ulukaya estaba sosteniendo las llaves. Habiendo financiado la compra con un crédito de la Administración de la Pequeña Empresa, y ahora todo lo que tenía que hacer era desarrollar un producto, aprender a producirlo en masa y de algún modo convencer a la gente que lo compre. Su primera acción fue recontratar un puñado de empleados de la planta de Kraft, incluyendo Wilcox, que contestaba el teléfono y eventualmente se hizo cargo de las compras y otras tareas claves, y Richard Lake, el supervisor de producción. "Hamdi dijo que la operación iba a ser el doble de grande que la de Kraft" , dice Wilcox. "Y yo pensé. Wow, OK. Eso es ambicioso."

Desde el comienzo Ulukaya estaba decidido a hacer las cosas de modo diferente. Estaba por supuesto el yogur. Las marcas de estilo griego tales como Fage habían estado ganando popularidad entre los conocedores urbanos de alimentos, que apreciaban su perfil nutricional tanto como su gusto: altas proteínas, bajo en grasas y menos azúcar. Pero para la mayoría de Estados Unidos, el yogur seguía siendo esa cosa familiar acuosa. La gran apuesta de Ulukaya fue que a los clientes de Walmart también les encantaría el yogur colado, si lo conocieran.

Otra manera en que le CEO pensó que podría diferenciar su marca fue por medio del envase. Decidió poner el yogur en envases de estilo europeo, que son más bajos y anchos que los vasos estadounidenses. Y mientras la mayoría de las compañías de yogur imprimen el logo y la info del producto directamente en el plástico -lo que resulta en un aspecto chato, desleído- el invirtió en mangas de plástico coloridas con las que podría envolverse el envase en la fábrica. Con sus colores fuertes, el yogur Chobani se demostraría difícil de ignorar.

En octubre de 2007 el primer envase de yogur de marca Chobani salió de la línea de producción, con rumbo a una tienda kosher en Great Neck, Long Island, que había acordado hacer una compra de prueba de 150 cajas, ni siquiera un pallet completo. Al pequeño equipo le llevó 12 horas de trabajo cumplir con ese pedido. Al crecer el negocio, Ulukaya insistió en que no se colocara el producto en la góndola de orgánicos -donde por lo general se oculta el yogur griego importado y más caro-, sino cerca de las mega- marcas familiares en la góndola de los productos lácteos comunes. Inicialmente fue difícil convencer de ello a los dueños de las tiendas, pero presionó y los primeros en adoptar la marca, tales como Fairway y ShopRite descubrieron que cuando seguían la estrategia de Ulukaya, los envases de Chobani realmente se vendían. A partir de allí la cosa se expandió rápidamente. "Sabía que ya no se iba a tratar de vender" dice Ulukaya. "Se trataba de hacer. ¿Podía hacer lo suficiente?"

El personal, unas 30 personas para 2008, trabajaba frenéticamente, a veces toda la noche para cumplir con los pedidos, a menudo echando siestas cuando y donde pudieran -sillas, mostradores, pisos- antes de comenzar con todo el proceso nuevamente. "En los siguientes cinco años nunca dejé la planta" dice Ulukaya. "No recuerdo nada que hiciera día o noche que no estuviera relacionado con el yogur." Lo que mantuvo a todos en movimiento, pese al ritmo alocado y el zumbido de fondo del caos apenas contenido era el CEO. "Siempre tuvo la visión de a dónde quería llegar", dice Lake, que aún trabaja en Chobani como jefe de proyectos. "Nosotros pensamos la manera y hacemos que suceda". Entre 2008 y 2012, la planta de South Edmeston creció hasta contar con 600 empleados, produciendo hasta 2 millones de cajas de yogur por semana. Chobani vendió productos por US$ 1000 millón en 2012. Para entonces había rehecho por completo el negocio del yogur. Danone y General Mills inicialmente no estaban preparadas. "Fuimos tan rápidos... tan rápidos", dice Ulukaya. "Cuando las compañías grandes se despertaron ya era demasiado tarde."

Traducción Gabriel Zadunaisky

Rob Brunner

LA NACION

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