El renacimiento de Gap: de ícono de los ’90 a marca en reconstrucción
El CEO de la compañía aplica la fórmula con la que revitalizó Mattel y Barbie para rescatar a uno de los íconos del retail en los Estados Unidos
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Los archivos en la sede de la empresa Gap en San Francisco guardan el registro de un pasado glorioso. Fotografías de campañas de los años ’90, tomadas por estrellas de la fotografía como Annie Leibovitz, muestran a modelos como Naomi Campbell y actrices como Demi Moore vistiendo el uniforme clásico de Gap: jeans gastados y camisas simples.
En los últimos tiempos, la marca ha intentado recuperar algo de ese aura. Una campaña del año pasado protagonizada por Katseye, un grupo femenino de la Generación Z, se parecía más a un videoclip que a un aviso publicitario; pronto, adolescentes comenzaron a imitar los pasos de baile en TikTok, la aplicación de videos cortos.
Ese bombardeo de marketing es central para la reestructuración impulsada por Richard Dickson, quien asumió como director ejecutivo hace tres años. Heredó una compañía en problemas. Gap —que también es dueña de Old Navy (low cost), Banana Republic (premium) y Athleta (athleisure)— es una de las mayores empresas de indumentaria de Estados Unidos. Pero a medida que marcas de fast fashion como H&M y Zara crecían y el comercio electrónico se expandía, la cadena comenzó a asociarse con tiendas anticuadas y diseños poco inspirados. Las ventas y las ganancias se desplomaron. Los consumidores se preguntaban: ¿para qué ir a Gap?
Dickson parece haberles dado una respuesta. Este mes la empresa informó su octavo trimestre consecutivo de crecimiento en ventas comparables. Su acción subió más de 125% desde que asumió. Antes, Dickson había sido número dos en Mattel, el fabricante de juguetes, donde supervisó el exitoso film Barbie y ayudó a revitalizar la marca.
Ahora aplica la misma fórmula en Gap. Las marcas son historias, sostiene el ejecutivo -que, con su cabello largo y rizado y un collar de cuentas asomando bajo la camisa, tiene el aire de alguien capaz de fundar un culto-. “En algún punto del camino -dice-, la empresa perdió su capacidad de contar historias y se convirtió simplemente en un minorista que vendía cosas”.
La historia de Gap comienza en el San Francisco de los años 60, cuando Don y Doris Fisher (cuya familia todavía conserva una participación importante) abrieron una tienda que vendía jeans de Levi’s y discos. Bajo el liderazgo de Mickey Drexler, quien asumió como CEO en 1995, el minorista se expandió globalmente y sumó nuevas marcas. Su capitalización bursátil alcanzó un pico de US$67.000 millones en 1999, casi ocho veces su valor actual.
A partir de entonces comenzó un largo declive. Pantalones khaki de mal calce y camisas sin gracia se acumulaban en las góndolas de descuento de los outlets. Cuando un centro de distribución de Gap se incendió en 2016, un analista lo calificó como una “bendición disfrazada”: de alguna manera había que liquidar ese stock. Entre la salida de Drexler en 2002 y la llegada de Dickson, la compañía pasó por seis directores ejecutivos.
El plan de Dickson va más allá de las campañas publicitarias llamativas. También ha estado reorganizando la red de tiendas: continúa cerrando algunas, pero remodela otras. Según la firma de datos Placer.ai, el tráfico en los locales que permanecen abiertos creció en cinco de los últimos seis meses.
Los compradores online -que ahora representan el 40% de las ventas, frente al 30% antes de la pandemia- también reciben un mejor servicio. Una de las primeras decisiones de Dickson fue eliminar de las páginas de inicio de las marcas los banners de descuento y los pop-ups. “Hay promociones que son gamificación -dice- y promociones que son desesperación”.
La inteligencia artificial se utiliza para gestionar inventarios y acelerar las entregas. Gracias a la automatización, alrededor del 80% de los productos pasan por los depósitos de Gap sin ser tocados por manos humanas.
Los productos, además, se volvieron más atractivos. El precio promedio de venta -lo que pagan los clientes después de los descuentos- ha subido, lo que sugiere que los compradores ya no buscan solo gangas. La empresa también aceleró su producción, lo que le permite reaccionar rápidamente a tendencias como los jeans “balloon”, de piernas muy anchas.
En lugar de ordenar el stock nueve meses antes de cada temporada, ahora compra telas con anticipación pero posterga la decisión sobre el teñido y el corte. En la marca Gap, las colaboraciones con etiquetas de moda como Cult Gaia y Dôen ayudaron a atraer a consumidores de mayor poder adquisitivo. También influyó que los jóvenes redescubrieran la moda de los años 90 y volvieran de las leggings al jean.
La recuperación, sin embargo, está lejos de completarse. Gap aún no recupera el nivel de cool que tenía en su apogeo en los años 90. Old Navy enfrenta una competencia feroz de cadenas de descuento como Nordstrom Rack. Y Athleta es la que más dificultades tiene. Nunca logró alcanzar la escala de Lululemon, fundada el mismo año pero con ventas ocho veces mayores. Ambas, además, están perdiendo terreno frente a nuevas marcas de athleisure como Vuori y Alo.
Aun así, existen oportunidades de crecimiento. Dickson apunta ahora a accesorios y belleza, categorías con márgenes más altos. El banco UBS detecta un hueco en el mercado para carteras de entre US$25 y US$60, más baratas que las de Coach pero más caras que las de H&M.
También está lo que Dickson llama “fashiontainment”. Old Navy, muy popular entre las familias, firmó acuerdos con Marvel y con la Formula 1 para vender remeras y buzos con sus logos. Pero los planes del CEO van más allá. Qué implican exactamente todavía no está del todo claro.
En enero contrató a un jefe de entretenimiento proveniente de Paramount y anunció la apertura de una oficina en Sunset Boulevard, en Los Ángeles. Para un minorista que intenta recuperarse de décadas de declive, eso podría significar reinvención… o una distracción.
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