La falsa estabilidad del trabajo moderno

Hay algo profundamente engañoso en la idea de reinvención. La solemos imaginar como un momento: una decisión, un portazo, un salto a la pileta, un quiebre; una escena casi cinematográfica en la que alguien deja todo y empieza de nuevo.

Nunca es así. De hecho, esta creencia nos limita, nos lleva a pensar que hace falta una enorme cantidad de coraje (que no tendremos), un plan completo grabado en piedra (que nunca existirá) y un colchón de seguridad (que no podremos crear).

En la práctica, la reinvención empieza mucho antes, en un territorio más incómodo y menos visible: cuando todavía no hay decisión, pero ya hay ruido.

Ese ruido adopta formas menores: aburrimiento en tareas que antes desafiaban, irritación y sensación de desajuste que no llega a ser crisis, pero tampoco desaparece. Como la rana hervida, cada lunes cuesta un poco más, pero no tanto como para saltar de la olla.

En términos organizacionales, esto no es nuevo. Como planteaba el profesor Chris Argyris, los individuos y las organizaciones desarrollan rutinas defensivas que les permiten seguir funcionando aun cuando saben (aunque no lo digan) que algo no está bien. En términos más simples: aprendemos a sostener lo insostenible.

Durante décadas, ese desfase podía sostenerse sin mayores consecuencias. La estabilidad no era una ilusión, sino una estructura posible. Había trayectorias relativamente previsibles, profesiones con fronteras claras y aprendizajes que se amortizaban durante años: “carreras a la japonesa”, esas en las que se hacía carrera en una sola organización. Se valoraba más la confianza construida y la historia en la organización que la capacidad de liderar el cambio.

Hoy ese mundo se desarmó. No por una cuestión de voluntad individual ni de temas generacionales, sino por un cambio estructural en la naturaleza del trabajo. Como sostiene Daniel Susskind en su libro A World Without Work, estamos transitando de un modelo de profesiones basadas en expertise acumulada a otro basado en la descomposición del conocimiento en tareas automatizables.

En la Argentina, además, este proceso es más desordenado: las trabas legales que ralentizan los cambios laborales y la inestabilidad económica que ha desalentado la inversión por décadas aumentan la falsa sensación de comodidad y aceleran la acumulación de ineficiencias.

El problema no es solo que el cambio sea profundo, sino que es asimétrico respecto de nuestras reacciones. Frente a contextos inestables, seguimos tomando decisiones como si el entorno fuera estable. Actuamos como aprendimos, para un mundo que ya no existe. Evaluamos cambios con reglas del pasado: “Tengo esta vida, estos costos, estos compromisos, ¿cómo voy a cambiar?”. Pero ese cálculo parte de un supuesto falso: que lo actual es sostenible y, muchas veces, no lo es.

Sostener una vida profesional alineada a un contexto que ya cambió no es ni da estabilidad; es acumulación de desalineamiento. Es, si se quiere, una forma de deuda laboral. Y como toda deuda, no desaparece: se acumula en forma de pérdida de relevancia, de oportunidades que no vemos y de decisiones que postergamos.

Con el tiempo, esa deuda se vuelve visible, y suele hacerlo de manera abrupta: nos enfermamos, explotamos, queremos renunciar o quemar la oficina. En ese momento, la reinvención ya no es un proceso de cambio, sino una necesidad para sobrevivir.

En realidad, la reinvención no es un salto, es una acumulación de decisiones. Se construye en movimientos pequeños que, en el momento, parecen irrelevantes: aceptar una conversación que antes hubiéramos evitado, explorar un área que no estaba en nuestro radar, exponerse a contextos donde uno no es experto. Nada de eso, aislado, parece una transformación. Pero, en conjunto, empieza a modificar la trayectoria. Por eso muchas veces a la pregunta de “¿Cómo te animaste a dar el portazo?”, la respuesta es: “¿Qué portazo?”.

Cambiar algo en uno mismo no garantiza resultados inmediatos, pero sí altera las condiciones y las posibilidades que podemos empezar a visualizar. Aparecen conversaciones, conexiones y oportunidades que antes no existían, no porque el entorno sea generoso, sino porque dejó de ser el mismo.

El cambio, casi por definición, viene con incomodidad, con salir de la zona de confort. Viene con elegir algo que no elegimos habitualmente. ¿Nunca vamos a congresos de nuestra profesión? Ir nos va a nutrir. ¿Ese jefe que no toleramos está solo para almorzar? Comer con él y hacerle preguntas es una gran oportunidad para aprender. ¿Un curso presencial es caro? Una ventaja de muchas empresas es que están más dispuestas a invertir en nuestra educación que uno mismo. Es cuestión de plantearlo.

¿Ese proceso que tratamos de automatizar hace diez años sigue igual? Cambiar también es insistir, perseverar. Ayudar a la organización a mejorar nos hace más valiosos. Frente a ella y, sobre todo, frente al mercado. Porque las empresas necesitan, cada vez más, líderes que cambien.

El mayor obstáculo que enfrentamos no es la falta de oportunidades, sino la forma en que imaginamos el cambio. Tendemos a sobreestimar el costo de los grandes movimientos y a subestimar el poder de los pequeños. Esperamos condiciones ideales para hacer cambios radicales y, como esas condiciones rara vez aparecen, no hacemos nada.

Sin embargo, como mostró James G. March, los sistemas que sobreviven no son los que maximizan eficiencia en el corto plazo, sino los que combinan exploración y explotación, aun a costa de cierta inconsistencia.

En otras palabras, una carrera prolija es una carrera cada vez más riesgosa en un mundo que se automatiza. La consecuencia es que la reinvención efectiva es incremental. No porque sea más fácil, sino porque es más viable. Permite experimentar sin colapsar, equivocarse sin quedar fuera del sistema y aprender sin pagar costos irreversibles.

Fracasar en pequeño es tolerable, pero fracasar en grande paraliza (y puede ser una paliza profesional). En ese sentido, la reinvención no es una ruptura con la trayectoria previa, sino una forma de reescribirla mientras todavía está en curso.

La discusión relevante no es cuánto trabajamos, sino en qué nos volvemos valiosos. A medida que lo repetitivo desaparece, lo que queda no es simplemente lo creativo en abstracto, sino un conjunto de capacidades específicamente humanas: interpretar contextos ambiguos, tomar decisiones bajo incertidumbre, construir relaciones significativas y generar sentido.

El problema del futuro del trabajo no será la falta de tareas, sino la falta de oferta de ciertas habilidades.

Esto obliga a una redefinición de la carrera profesional. Ya no alcanza con acumular experiencia; hay que reconfigurarla continuamente. Tampoco alcanza con volverse un hiperespecialista, como sugería la profesora Lynda Gratton; hay que volverse adaptable. Y, sobre todo, ya no alcanza con esperar que el contexto valide lo que uno sabe hacer. No esperemos eso, anticipémonos a lo que el contexto va a necesitar.

La reinvención no empieza cuando cambiamos todo. Empieza cuando algo, todavía pequeño, deja de encajar y decidimos no ignorarlo. Y en ese gesto mínimo, casi invisible, se juega mucho más de lo que estamos dispuestos a admitir.

Por Andrés Hatum y Leo Piccioli

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