La neurociencia de la confianza

En tiempos de crisis de compromiso y “desenganche” con los trabajos, muchos se están cuestionando cómo re enamorar a los profesionales desencantados. Mientras que se han probado con diversas estrategias y beneficios, fomentar una cultura de confianza es lo que podría marcar la diferencia significativa.

Los empleados en organizaciones con alta confianza son más productivos, tienen más energía, colaboran mejor con sus colegas y permanecen más tiempo con sus empleadores. También sufren menos estrés crónico y son más felices con sus vidas, factores que impulsan un rendimiento superior. Estos datos surgen del trabajo de investigación de más de una década de Paul Zak, fundador del Centro de Estudios de Neuroeconomía de la Universidad de Claremont y autor de Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies.

Zak centró su investigación sobre la oxitocina —sustancia química cerebral que facilita la colaboración y el trabajo en equipo—, y desarrolló un marco para crear una cultura de confianza a largo plazo. Al medir los niveles de oxitocina de las personas en respuesta a diversas situaciones, identificó ocho comportamientos clave que estimulan la producción de oxitocina y generan confianza en los equipos.

Uno, reconocer la excelencia: la neurociencia muestra que el reconocimiento tiene el mayor efecto en la confianza cuando ocurre inmediatamente después de que se ha cumplido un objetivo, cuando proviene de pares, y cuando es tangible, inesperado, personal y público. Dos, inducir desafíos: cuando se asigna a un equipo un trabajo difícil pero alcanzable, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, incluidos oxitocina y adrenocorticótropa, que intensifican el foco de las personas y fortalecen las conexiones sociales. Tres, dar libertad en cómo realizan su trabajo: la autonomía también promueve la innovación, porque diferentes personas prueban diferentes enfoques. En la misma línea, la cuarta idea es permitir el diseño del puesto de trabajo: habilitar que las personas adapten sus roles a sus fortalezas. Quinto, compartir toda la información posible: las organizaciones que comparten sus “planes de vuelo” reducen la incertidumbre sobre hacia dónde se dirigen y por qué. La comunicación continua es clave. Sexto, construir relaciones intencionalmente: invertir tiempo en conocer a los empleados como personas. En séptimo lugar señala facilitar el crecimiento integral: apoyar el desarrollo tanto profesional como personal de los colaboradores. Y finalmente mostrar vulnerabilidad: los líderes en lugares de trabajo de alta confianza piden ayuda en lugar de solo decir qué hacer. Pedir ayuda se percibe como un signo de un líder seguro, uno que involucra a todos para alcanzar los objetivos.

En suma, se puede cultivar la confianza estableciendo una dirección clara y generando las condiciones para que las personas puedan desplegarse.

Por Martina Rua

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