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Los desafíos de gestionar una empresa familiar
Gobierno corporativo, meritocracia y conversaciones difíciles aparecen como condiciones necesarias para preservar el legado sin quedar atados al pasado
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
Las empresas familiares tienen una ventaja que muchas corporaciones pasan años intentando fabricar: identidad, pertenencia, compromiso, memoria y una mirada de largo plazo. Pero esas mismas virtudes pueden convertirse en su mayor debilidad. Porque en una corporación uno puede discutir una estrategia, cuestionar a un gerente o cambiar una estructura y después irse a casa. En una empresa familiar, el gerente puede ser además un hermano, el accionista un padre y quien espera suceder al fundador, un hijo. La discusión de negocios nunca es solamente de negocios, puede ser la caja de Pandora familiar.
Ahí aparece la paradoja: lo que mantiene unida a la familia puede complicar a la empresa, y lo que necesita la empresa puede tensionar a la familia. Eduardo Braun, autor de Las Personas Primero y creador del Summit de Empresas Familiares People First, lo plantea con claridad: “En una familia podemos querer a todos por igual; en una organización, los roles, las responsabilidades y las compensaciones necesariamente son diferentes, porque el negocio exige capacidades y meritocracia”.
Renato Tagiuri y John Davis capturaron esta tensión hace décadas en el célebre modelo de los tres círculos, desarrollado en Harvard Business School: familia, propiedad y empresa. Tres sistemas que se superponen, pero que tienen intereses e incentivos diferentes. Uno puede ser hijo sin trabajar en la compañía; ejecutivo sin ser propietario; accionista sin participar de la gestión; o estar, como sucede con muchos fundadores, en el centro de los tres círculos. El problema comienza cuando no sabemos desde qué rol estamos hablando. Entonces, una conversación patrimonial se vuelve afectiva, una discusión de desempeño se convierte en una pelea entre hermanos y una decisión sobre dividendos termina interpretándose como una prueba de amor.
El primer gran desafío suele aparecer con la sucesión, pero reducirla a elegir al próximo CEO es quedarse corto. Kelin Gersick y sus colegas, en su libro Generation to Generation, mostraron que la empresa familiar cambia simultáneamente en tres dimensiones: evoluciona la familia, cambia la estructura de propiedad y madura la organización. El problema es que muchas compañías llegan a la segunda o tercera generación con mecanismos de gobierno diseñados para la primera y ahí se acaba la historia de esa empresa familiar.
Braun propone mirar la sucesión de una manera más amplia. “La sucesión es uno de los grandes desafíos de las empresas familiares, pero muchas veces no es el problema, sino el momento en que los problemas se vuelven imposibles de seguir postergando”. La llegada de una nueva generación obliga a discutir quién quiere realmente estar en la empresa, quién tiene capacidad para conducirla, qué papel tendrán quienes sólo sean accionistas, cuánto poder conservará la generación saliente y si el liderazgo debe permanecer dentro de la familia. Por eso una sucesión mal resuelta rara vez empieza el día en que alguien anuncia que se retira, suele comenzar mucho antes, en todas las conversaciones que no se tuvieron. Braun lo sintetiza así: “Una sucesión conflictiva muchas veces no crea la crisis: la revela”.
El segundo problema toca una convicción muy arraigada: que el apellido concede derechos dentro de la organización. Ser propietario, trabajar en la compañía y liderarla son tres cosas distintas. “El apellido puede convertir a alguien en accionista, pero no necesariamente en ejecutivo ni, mucho menos, en líder”, sostiene Braun. Parece obvio hasta que hay que aplicarlo al propio hijo. En una familia, la igualdad puede ser una virtud; en una empresa, puede transformarse en una injusticia. Dos hermanos pueden tener el mismo derecho a ser queridos y, eventualmente, a heredar una participación equivalente. Pero eso no significa que deban tener el mismo puesto, la misma responsabilidad o la misma remuneración. Sí, bienvenidos al infierno familiar.
Profesionalizar una empresa familiar implica justamente desarmar esas confusiones. No significa echar a la familia ni reemplazar afectos por planillas de Excel; significa establecer criterios: qué requisitos debe reunir un familiar para ingresar, quién evalúa su desempeño y cuáles son las condiciones para llegar al directorio, entre otros temas donde también entran la remuneración y las vocaciones familiares. Las reglas no eliminan el conflicto, pero impiden que cada conflicto obligue a reinventar las reglas.
Hay además un plano que suele subestimarse: la dimensión emocional. “En una empresa familiar es muy difícil separar por completo los problemas empresariales de los familiares, porque las mismas personas habitan simultáneamente los dos mundos”, explica Braun. Una pelea por un cargo puede ser la continuación adulta de una rivalidad infantil; una diferencia salarial puede sentirse como una declaración sobre quién es el hijo más valorado; la negativa del fundador a irse puede tener menos que ver con la estrategia que con el miedo a perder identidad y su lugar en el mundo. Por eso los temas aparentemente técnicos —roles, compensaciones, propiedad o gobierno— también contienen la biografía personal y familiar.
El error habitual consiste en creer que todo esto se soluciona solamente con un mejor gobierno corporativo. El gobierno importa, por supuesto. Davis ha insistido en que, a medida que crecen la empresa, la familia y la dispersión accionaria, deben evolucionar también las estructuras: management profesional, directorio, asamblea de accionistas y, cuando corresponde, consejo de familia. Pero profesionalizar el directorio mientras la familia sigue funcionando con pactos tácitos, silencios históricos y privilegios nunca explicitados resuelve sólo una parte del problema.
Ahí aparece una de las ideas más potentes de Braun: no alcanza con profesionalizar el management, también hay que profesionalizar a la familia accionista. Ser un buen accionista exige aprendizaje, supone comprender el negocio, diferenciar patrimonio de caja personal, aceptar políticas de dividendos, respetar instancias de gobierno y entender que poseer acciones no habilita a intervenir en cualquier decisión operativa. Y sí, probablemente sea un montón para absorber para cualquier empresa familiar.
¿Por dónde empezar? Braun propone convertir en explícito lo que durante años pudo funcionar de manera informal. “Profesionalizar no significa burocratizar ni quitarle a la familia su identidad; significa hacer explícito lo que hasta entonces funcionaba de manera tácita: quién decide qué, qué responsabilidades tiene cada uno, con qué criterios se eligen las personas para los puestos, cómo se evalúa su desempeño y qué temas corresponden al management, al directorio, a los accionistas o a la familia”.
La primera conversación, entonces, no debería ser sobre organigramas, sino sobre personas. ¿Queremos todos seguir siendo parte de este proyecto? ¿En qué rol? ¿Estamos dispuestos a aceptar que un hijo, un hermano o un primo quizá no sea la persona indicada para el lugar que ocupa o espera ocupar? Ahí cobra sentido el enfoque People First: poner a las personas primero no significa evitar conversaciones difíciles, sino tenerlas antes de que el silencio las vuelva destructivas.
Las empresas familiares poseen algo extraordinariamente valioso: la posibilidad de construir con una perspectiva que excede el trimestre, el mandato de un CEO o incluso una generación. Pero la continuidad no se garantiza por compartir sangre, se construye mediante instituciones, conversaciones y decisiones que muchas veces duelen. Quizás la mejor empresa familiar no sea aquella en la que todos los hijos tienen un puesto, ni siquiera aquella en la que el CEO lleva el apellido del fundador. Es aquella que consigue preservar el legado sin quedar prisionera de él, es la empresa que ofrece a la próxima generación una plataforma desde la cual construir la organización del futuro y no un museo que tenga la obligación de conservar. Porque el apellido puede abrir una puerta, pero lo que no puede hacer es reemplazar al talento.
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