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Menos tratamientos, más prevención
Eli Lilly busca redefinir la industria con una estrategia que combina fármacos contra la obesidad, plataformas digitales y una fuerte inversión en inteligencia artificial
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En 1876, Eli Lilly, un veterano de la Guerra Civil estadounidense, fundó una empresa en Indianápolis con el objetivo de aportar rigor científico a un mercado de medicamentos plagado de curas milagrosas y remedios fraudulentos. Con ello ayudó a dar origen a la industria farmacéutica moderna. Un siglo y medio después, la compañía que lleva su nombre quiere volver a reinventarla.
Tiene la escala necesaria para intentarlo. Lilly es hoy la farmacéutica más valiosa del mundo y la primera empresa del sector en superar una capitalización bursátil de US$1 billón (un trillion en la nomenclatura estadounidense), integrando un club dominado casi exclusivamente por gigantes tecnológicos. Desde comienzos de 2023, el precio de su acción se triplicó. Los analistas proyectan que sus ingresos crecerán, en promedio, alrededor de un 15% anual hasta el final de la década, más de tres veces el crecimiento esperado para sus competidores. Los inversores ya valoran a Lilly más como una empresa tecnológica que como una farmacéutica.
Gran parte de ese entusiasmo se explica por los GLP-1, la nueva generación de medicamentos contra la obesidad que transformó tanto a la compañía como a toda la industria. Zepbound, la inyección para bajar de peso de Lilly, facturó US$4900 millones en su primer año completo en el mercado, en 2024. Este año los analistas esperan que las ventas se cuadrupliquen. La empresa concentra actualmente tres quintos de las ventas de GLP-1 en Estados Unidos. Bloomberg Intelligence estima que Lilly podría captar dos tercios de un mercado global de medicamentos para la obesidad que superaría los US$120.000 millones anuales hacia 2030.
Para muchos ejecutivos, conquistar uno de los mayores mercados de la historia farmacéutica sería suficiente. No para Dave Ricks, CEO de Lilly. En una entrevista con The Economist, el ejecutivo describió un plan mucho más ambicioso: convertir a la empresa en un nuevo tipo de farmacéutica, enfocada en mantener sanas a las personas en lugar de limitarse a tratar enfermedades, tomando además ideas de gestión y de negocios del Silicon Valley.
El rápido ascenso de Lilly en el mercado de la obesidad explica parte de esa confianza. Novo Nordisk, su rival danesa, lanzó su tratamiento en Estados Unidos más de dos años antes. Sin embargo, para 2025, Zepbound ya había superado al medicamento de Novo. Ricks atribuye ese desempeño tanto a una mejor ciencia como a una mejor ejecución comercial. Zepbound produjo una mayor pérdida de peso con menos efectos secundarios. Además, Lilly invirtió antes en capacidad de producción, fijó precios más bajos y comprendió rápidamente que la obesidad se convertiría tanto en un mercado de consumo como en uno estrictamente médico.
Ahora ese liderazgo comienza a ser desafiado. Más de 120 empresas desarrollan medicamentos para la obesidad y existen al menos 190 candidatos en ensayos clínicos. La respuesta de Lilly es “cubrir todo el tablero de ajedrez”, con tratamientos que combinen distintos niveles de eficacia, tolerancia y comodidad para el paciente.
La producción constituye otra ventaja competitiva. La obesidad es, según Ricks, “un negocio de capacidad”. Desde 2020 Lilly comprometió más de US$50.000 millones para ampliar su infraestructura industrial, apostando a que fabricar estos medicamentos a gran escala será tan importante como descubrirlos.
Pero para Lilly el verdadero premio va mucho más allá de reducir el peso corporal. Los GLP-1 están demostrando beneficios adicionales, al disminuir el riesgo de enfermedades cardiovasculares, apnea del sueño y enfermedad renal crónica. Las primeras evidencias también sugieren que podrían ayudar en tratamientos contra las adicciones y algunas enfermedades psiquiátricas.
La gran pregunta ahora es si estos medicamentos podrán prevenir que esas enfermedades aparezcan.
Ese objetivo ya está moldeando el pipeline de investigación de Lilly. En junio, la empresa pagó US$7800 millones para adquirir Centessa Pharmaceuticals, una biotecnológica que desarrolla un tratamiento contra la narcolepsia, un trastorno que afecta la regulación del sueño. Daniel Skovronsky, director científico de Lilly, sostiene que el atractivo de los medicamentos que regulan el sueño radica en que sus beneficios podrían ser tan amplios como los de los GLP-1.
La empresa también está evaluando su medicamento contra el Alzheimer, donanemab, en pacientes que todavía no presentan síntomas, para comprobar si un tratamiento temprano puede retrasar o incluso prevenir la enfermedad.
El desafío de la prevención
Ricks reconoce que este modelo enfrenta numerosos obstáculos. Los sistemas de salud actuales están diseñados para tratar enfermedades, no para prevenirlas.
También aparece un problema económico: ¿quién paga? Los costos de los medicamentos preventivos son inmediatos, mientras que los ahorros para el sistema sanitario pueden demorarse años. Eso dificulta que las aseguradoras valoren y financien estos tratamientos.
Además, la medicina preventiva plantea el riesgo de sobrediagnósticos y sobretratamientos, lo que abre preguntas complejas sobre quién debería recibir estos medicamentos y en qué momento.
Un negocio basado en la prevención exige además una relación mucho más cercana con los pacientes que la que tradicionalmente mantuvieron las farmacéuticas. Es necesario convencer a las personas de comenzar tratamientos antes, facilitar el acceso a los medicamentos y lograr que permanezcan bajo tratamiento durante años.
Por eso Ricks habla cada vez menos de Lilly como una farmacéutica y cada vez más como una empresa tecnológica, poniendo el foco en una experiencia del usuario sin fricciones y en la construcción de plataformas.
Aprender de Silicon Valley
Las transacciones vinculadas al sistema de salud figuran entre las experiencias “más miserables y difíciles” que enfrentan las personas, sostiene Ricks. Los pacientes tienen problemas para entender los precios y navegar un sistema fragmentado, especialmente en Estados Unidos. Su objetivo es que comprar un medicamento sea tan sencillo como conocer el precio y obtenerlo fácilmente.
LillyDirect, la farmacia online de la empresa, representa uno de los intentos por construir una relación más directa con los consumidores. Actualmente, más de la mitad de los nuevos pacientes que comienzan tratamientos con GLP-1 llegan a través de canales digitales, incluida LillyDirect.
La lógica de plataforma también alcanza al desarrollo de medicamentos. Descubrir y lanzar un nuevo fármaco suele demandar más de diez años, costar más de US$2500 millones y comenzar prácticamente desde cero.
Lilly quiere modificar ese paradigma. Para Ricks, los GLP-1 no son un producto sino una plataforma tecnológica: una base común sobre la que pueden desarrollarse múltiples medicamentos incorporando otras hormonas.
Las sinergias industriales también son fundamentales. Muchos otros medicamentos, especialmente los inyectables, pueden utilizar la misma infraestructura de producción creada para los GLP-1, reduciendo así los costos.
Con cautela
Ricks no adopta sin reservas todas las ideas provenientes de Silicon Valley. Advierte sobre el fenómeno conocido como “enshittification”, por el cual las plataformas digitales terminan priorizando sus propios intereses por encima de los de los usuarios. En salud, afirma, ese riesgo es inaceptable.
Tampoco comparte el optimismo extremo respecto de la inteligencia artificial. Mientras Demis Hassabis, CEO de Google DeepMind, sostiene que la IA podría “curar todas las enfermedades” en la próxima década, y Anthropic ya lanzó iniciativas para descubrir medicamentos mediante modelos de IA, Lilly mantiene una posición más prudente.
La compañía se asoció con Nvidia para construir lo que ambas describen como la supercomputadora de inteligencia artificial más potente de la industria farmacéutica, destinada al entrenamiento de modelos biomédicos. Además, comenzó a compartir modelos entrenados con datos propios con empresas biotecnológicas seleccionadas, a cambio de recibir nueva información.
Sin embargo, Ricks advierte que los modelos actuales todavía no comprenden realmente la biología. Mientras la inteligencia artificial no sea capaz de razonar sobre las reglas fundamentales que gobiernan el funcionamiento del cuerpo humano, su aporte al descubrimiento de medicamentos seguirá siendo limitado. “Será un camino largo y difícil”, resume.
En el corto plazo, considera que las mayores ganancias de la IA estarán en simplificar el funcionamiento del sistema de salud y reducir la enorme carga burocrática y administrativa que hoy enfrenta el sector.
Ricks también adoptó otra costumbre típica de Silicon Valley. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos farmacéuticos, que suelen evitar la exposición pública, participa con frecuencia en podcasts y foros donde habla tanto del futuro de la salud como de Lilly.
En parte, explica, eso responde al liderazgo que hoy ocupa la empresa. Pero también cree que la gran industria farmacéutica necesita explicar mejor qué hace y cuál es su papel en la sociedad. Con una presencia pública más activa espera contribuir a que ese rol resulte más comprensible para la población.
