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La nueva manera de "ponerse la camiseta"
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El sentido de pertenencia en las organizaciones ¿existe hoy? ¿Cómo se articula en plena era digital y entre las generaciones más jóvenes, que parecen tomar la autonomía como valor supremo? ¿Qué hacen las empresas para fomentarlo, si es que continúa siendo importante a la hora de producir resultados? Especialistas en recursos humanos trazan el escenario presente.
Ya más del cincuenta por ciento de la fuerza laboral es millennial o generación Z, y esto es una realidad. "Están copando el mercado de trabajo y su estructura de valores funciona de forma diferente a la de otras generaciones", afirma Miguel Capurro, director de capital humano de Randstad. "En los modelos viejos se lograba pertenencia por medio de premios, promociones o vacaciones, es decir, se discutía dinero, pero hoy los requerimientos son, además, otros. Se exige, por ejemplo, flexibilidad para poder compatibilizar el trabajo con la vida personal", agrega.
También para Cristina Bomchil, directora ejecutiva de Valuar Executive Research, "el valor de la estabilidad es lo que cambió", y esto trasciende las industrias y los cargos. "El colaborador ya no se debe tanto a la empresa, sino a su propia carrera y a su propio destino", señala Bomchil. Sin embargo, en los puestos ejecutivos, indica, los directivos están más atados a los resultados y estos no se verifican en el corto plazo.
"Es crucial ponerse la camiseta cuando se está jugando; la diferencia con épocas anteriores es que ahora los empleados tienen el libro de pases abierto constantemente y hasta lo conversan con sus jefes", opina Marcelo Grimoldi, director de Egon Zehnder Buenos Aires. Y añade: "Algo inaudito solo hace pocas décadas". En línea con Grimoldi, Magdalena Aguilar, directora de Mac Talento, cree que más allá del presente digital el sentido de pertenencia es clave para cualquier organización porque "el compromiso se ve reflejado en cualquier modalidad de trabajo".
Capurro reflexiona en voz alta y concluye que la consabida frase "tengo la camiseta de la empresa puesta" podría ahora reemplazarse por "estoy comprometido con lo que hago, con dónde y cómo lo hago". Para él se ha perdido ese fundamentalismo por el que una persona era toda la vida de un cuadro si su papá le había regalado la camiseta del club de chica. "Hoy hay mayor alineación con los valores personales y esta es una tendencia que las compañías deben acompañar", dice.
¿Qué motiva entonces a los empleados a comprometerse? "Hoy, las horas y el esfuerzo pueden no aplicarse en los momentos 'tradicionales'", cuenta Grimoldi. "Hay una cantidad no menor de ejecutivos que prefieren salir no tan tarde del trabajo para pasar tiempo de calidad con su familia y retomar, luego de acostar a los hijos, tareas que quieren terminar", ejemplifica. Capurro refuerza esta idea señalando que no solo los directivos piden un lugar y horario de trabajo flexible y dice que también muchos preguntan, aunque parezca curioso, si hay gimnasio, más que cuál es la cobertura médica.
Por otro lado, quieren visibilizar la contribución que están haciendo. "Muchos se desempeñan en industrias como las de servicios, donde esto es posible porque el resultado está más próximo al colaborador", se explica. Y es ahí donde determinados rubros proveen una ventaja comparativa.
"Los equipos son más eficientes y se logra un compromiso recíproco cuando la organización ofrece a sus empleados un espacio de equilibrio para el desarrollo personal y profesional", afirma Aguilar. Sin embargo, como mayor autonomía supone mayor responsabilidad, "si bien se trabaja más que antes por objetivos y por proyectos, se mide el desempeño y se da feedback más que antes también", observa Grimoldi.
La directora de Valuar piensa, no obstante, que en un punto no hay modo de retener a la gente: "En el middle management o entre los más jóvenes muchos buscan experiencias, por lo que ni los miles de beneficios, como poder llevar a la mascota al trabajo, logran retenerlos". También cree que en muchos casos permanecer en una compañía se toma como una falta de audacia, mientras que es bien visto poder manejarse con industrias distintas o cambiar de actividad directamente.
Quedarse en promesas
La sociedad y los negocios se mueven a una velocidad inmanejable. Las generaciones cambian a la par y las organizaciones que quieran crecer (o al menos no sucumbir) tienen que adaptarse. "Deben ser innovadoras no solo en los productos o servicios, sino también en la forma de generar compromiso entre sus colaboradores", describe Aguilar. "Muchas dicen fomentar el cambio, pero en la práctica se siguen manejando con modelos antiguos y por eso no logran producir niveles de pertenencia", señala.
Según Capurro, hace falta alinear la estrategia de negocios con la nueva estructura de valores de la población: jóvenes hiperconectados y sociales, entre otros rasgos. "Es necesario tener un plan de engagement (involucramiento en español) ordenado, armado e integral; estructurar el trabajo de forma tal que facilite el equilibrio entre vida laboral y personal, y esto requiere el uso de determinada tecnología, cierta capacitación y tener metas claras", sintetiza el directivo de Randstad.
Hoy, como ayer, es fundamental que los líderes gestionen sus emociones y las de los demás para generar un sentido de pertenencia, considera Grimoldi. "La cultura de la empresa es difícil de crear y de modificar, pero una vez que está instalada y es la correcta, es tremendamente potente para maximizar la rentabilidad y extremadamente difícil de replicar," concluye.
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