Pensar la estrategia: la trampa de la comodidad en la toma de decisiones
Las herramientas para pensar el futuro prometen ampliar las miradas dentro de las organizaciones, sin embargo, su impacto no es automático ni neutral
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PARA LA NACIONClarisa Herrera
Durante años, la prospectiva estratégica -o strategic foresight- fue presentada como una de las grandes herramientas para ayudar a las organizaciones a anticipar el futuro y tomar mejores decisiones. El estudio Do internal foresight activities add value to decision-making? Insights from an empirical investigation, basado en entrevistas a 400 directivos de grandes empresas de Estados Unidos y Europa, confirma que las actividades internas de foresight tienen un impacto positivo y significativo en la toma de decisiones. De hecho, fortalecen las llamadas “conversaciones estratégicas” dentro de las organizaciones: diálogos sobre el futuro del negocio, los cambios del entorno, los escenarios posibles y sus implicancias estratégicas. Incluso, las empresas que las integran en sus procesos tienden a considerar más puntos de vista, incorporar perspectivas alternativas y mostrarse más permeables a señales externas y a la incertidumbre.
Sin embargo, la investigación también deja al descubierto una tensión incómoda: ese valor no opera de forma lineal ni automática. Depende -y mucho- de cómo se diseñan estas prácticas, quiénes participan y qué lugar ocupan dentro de la dinámica real de poder de la organización. En ese punto, el foresight puede abrir posibilidades reales o convertirse en un elegante ejercicio de consenso que valida lo que la empresa ya piensa.
Principales riesgos
En la práctica, uno de los principales riesgos es que la prospectiva quede reducida a un insumo externo o a un ejercicio aislado. Para Sofía Geyer, especialista en innovación y neurociencias , el problema aparece cuando estas metodologías se aplican “desde afuera” y luego se presentan de forma pasiva a las áreas de negocio.
“Un ejercicio de foresight bien diseñado permite hacer un zoom out: dejar de mirar solo los árboles para observar el bosque completo de la organización, imaginar ese sistema en distintos horizontes de tiempo y detectar conexiones que serían casi imposibles de ver en el día a día operativo”, explica. Ese día a día -marcado por la ejecución constante y la urgencia- activa un modo cognitivo enfocado en apagar incendios, no en cuestionar supuestos.
Sin embargo, cuando las áreas involucradas no participan activamente del proceso, los resultados no son los esperados. “Si solo reciben la información como espectadores, es muy probable que no la crean o la descarten. La prospectiva no debería ser algo ‘“de afuera”, sino un mindset de trabajo”, advierte.
Geyer recuerda un caso concreto: en una organización de gran envergadura, un ejercicio de prospectiva permitió detectar la ausencia de planes de evacuación en un área crítica expuesta a posibles accidentes. Un hallazgo que había pasado inadvertido durante años de gestión cotidiana.
Ángeles Cortesi, experta en innovación y futuros de la IA, suma una capa adicional a este diagnóstico: incluso cuando el foresight busca romper con la lógica del día a día, es muy difícil hackear el ADN profundo de una organización. “El chip desde el cual miramos el mundo no cambia automáticamente. Siempre es un cuadro incompleto, y la tendencia natural es expulsar toda idea que resulte ajena a esa mirada”, explica.
Por eso, sostiene, no alcanza con aplicar herramientas de prospectiva de manera aislada. Para que nuevas ideas logren realmente “entrar” en la organización, es necesario combinarlas con otras disciplinas y diseñar experiencias que suspendan, aunque sea de forma temporal, las reglas habituales del juego.
El círculo mágico
Cortesi retoma el concepto de “círculo mágico” de Johan Huizinga para describir ese espacio necesario: un ámbito deliberadamente separado de la normalidad organizacional, donde se suspenden jerarquías, incentivos tradicionales y lenguajes dominantes.
“El diseño de futuros permite crear ese espacio. Y en ese círculo no se busca consenso, sino fricción productiva”, afirma. Introducir voces externas, datos incómodos, narrativas contraintuitivas y prototipos que obliguen a los decisores a tomar posición. El objetivo no es llegar a acuerdos cómodos, sino “exponer apuestas explícitas que implican renuncias y compromisos reales con el cambio”.
Cuando la prospectiva se combina con diseño, role playing y simulaciones inmersivas de futuros posibles -reflexiona Cortesi- deja de ser una conversación elegante sobre escenarios lejanos y se convierte en una intervención política sobre el presente.
Otro de los grandes enemigos del foresight efectivo es el pensamiento de grupo. Cuando muchas personas participan sin un diseño metodológico cuidadoso, el resultado suele ser un promedio de ideas dominantes, amplificado por las voces de mayor jerarquía o estatus. “Si pongo a veinte personas a generar ideas, lo más probable es que no surja originalidad, sino las ideas predominantes del grupo”, señala Geyer. El verdadero valor del foresight aparece cuando logra amplificar las miradas marginales, las de los outliers: aquellas personas que ven algo completamente distinto, incluso incómodo o aparentemente disparatado.
Si eso no sucede, el ejercicio se limita a registrar tendencias conocidas y paradigmas colectivos de la organización o de la industria. Y ese nivel de divergencia -coinciden ambas especialistas- suele incomodar.
El valor oculto de la pregunta
El estudio también invita a repensar qué entendemos por “mejor decisión”. Para Geyer, el foresight resulta valioso en dos sentidos complementarios: cuando ayuda a decidir y cuando obliga a replantear las preguntas que la organización da por sentadas.
“A mí me gusta usar el foresight para ejercitar la flexibilidad mental frente a cada decisión, imaginando distintos escenarios sin asumir uno solo como obvio, y forzando una mirada de largo plazo”, explica. Ese ejercicio puede ser proactivo -buscar nuevas oportunidades aunque el negocio funcione bien- o reactivo, frente a amenazas claras del contexto.
Entre las herramientas más utilizadas Geyer menciona los war games: juegos de simulación que estimulan el pensamiento lateral a través del role playing. En estos talleres, distintos grupos simulan ser actores clave del ecosistema -la empresa, los distribuidores, los clientes- para explorar reacciones y consecuencias impredecibles de ciertas decisiones estratégicas.
Un ejemplo que cita fue el lanzamiento de e-commerce directo al consumidor por parte de empresas que históricamente vendían solo a través de distribuidores. “Simular cómo podría reaccionar un supermercado ante esa decisión permite anticipar conflictos y efectos secundarios que no aparecen en un análisis tradicional”, señala. Son ejercicios breves, de pocas horas, pero con alto impacto en la comprensión de la complejidad real.
Desde otra perspectiva, Cortesi cuestiona la idea misma de usar foresight para “predecir” el futuro. “Es exactamente lo contrario. Estas herramientas nos entrenan para asumir que el futuro no existe. No hay hechos futuros; lo único que nos queda es aprender a habitar la incertidumbre”, sostiene.
En ese sentido, una organización innovadora no es la que busca certezas, sino la que acepta esa tensión: entiende que no hay garantías, pero aun así define qué futuro quiere construir. El diseño de futuros aparece entonces como un skill clave, un músculo cognitivo que prepara a líderes y equipos para operar en un presente incierto mientras construyen dirección, compromisos y resultados concretos.
Cuello de botella
Si el foresight no logra incidir en decisiones reales, el problema rara vez está en la metodología en sí. El cuello de botella aparece en la cultura organizacional, el liderazgo y los procesos.
Geyer lo resume en tres condiciones clave. La primera es la humildad cognitiva en el liderazgo: que quienes toman decisiones reconozcan que tienen puntos ciegos y que necesitan herramientas para descubrir nuevas oportunidades. Se necesitan líderes con ganas reales de hacer preguntas, no de confirmar respuestas.
La segunda condición es la flexibilidad y capacidad de adaptación. Descubrir hallazgos no sirve de nada si luego la organización no puede cambiar lo que hace. A veces esa rigidez responde al timing -urgencias operativas, picos de demanda, cambios de liderazgo- y otras a estructuras culturales que bloquean la transformación.
La tercera es la existencia de procesos y capacidad de ejecución. El foresight debería ser solo una etapa dentro de un proceso de innovación más amplio: priorización, asignación de recursos, seguimiento, experimentación y gestión del cambio. Sin esos eslabones, las ideas quedan atrapadas en presentaciones atractivas pero estériles.
Más allá de sus riesgos, el foresight también tiene la capacidad de activar el optimismo y la imaginación. “Te saca del “esto es imposible” y te obliga a pensar en la posibilidad”, cuenta Geyer, pero siempre desde lo concreto y lo accionable.
El estudio confirma que la prospectiva estratégica puede agregar valor pero para las empresas resta saber en qué condiciones logra incomodar, desafiar y transformar, en lugar de convertirse en una conversación estratégica que no desafía nada.
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