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Pocas cosas dejan más al descubierto a una organización con problemas de liderazgo, que la disonancia que surge entre lo que se proclama y lo que se vive
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PARA LA NACIONMartina Rua
Pocas cosas dejan más al descubierto a una organización con problemas de liderazgo, que la disonancia que surge entre lo que se proclama y lo que se vive. Por lo general, los lemas que se despliegan hasta el hartazgo están relacionados a la cercanía, la simplicidad, lo humano, lo real, lo innovador. Mientras que la gestión diaria, tanto puertas adentro como para con los clientes, suele estar domada por lo burocrático, lo poco transparente, el reinado del individualismo y hasta en algunos casos, la desidia. Perdonen el pesimismo, sé que hay muchas empresas y personas haciendo esfuerzos honestos y trabajosos por romper con esa lógica, pero el promedio se justifica desde la inercia aparentemente irrompible del statu quo. Y estas maneras de hacer las cosas son las que moldean a la cultura corporativa que se vive. “Pensá en la cultura de una compañía como el agregado de todas las conversaciones que ocurren en un espacio determinado. Sobre lo que la gente habla todos los días, se convierte en la realidad de esa organización, así se expresa realmente su cultura”, me dijo el especialista en cultura y transformación Javier Bajer, CEO fundador The Talent Foundation. Su punto me dejó pensando en la relevancia que tienen las conversaciones que doman la escena cotidiana en las oficinas y en los equipos de trabajo y en lo diferentes que son esas conversaciones entre el lema proclamado y el que se respira.
El problema es que la incoherencia entre ambas causa disonancia cognitiva a escala, alimenta a la confusión (y frustración) y hasta puede generar desconfianza y falta de compromiso. Javier me dio este ejemplo que creo que todos hemos vivido alguna vez. “La semana pasada di una conferencia para una firma de tecnología. Mientras esperaba, escuché al CEO, alentando a la audiencia a ser más centrados en el cliente, anclando su discurso una y otra vez con una frase ganchera e ingeniosa. Más tarde, fui invitado a su cocktail en el que pude conversar con excelentes profesionales que están tratando de hacer lo mejor en sus roles. Por mucho que intenté hablar con ellos sobre cómo se relacionan con sus clientes, no logré que las conversaciones no giraran en torno al disgusto por las nuevas políticas de trabajo híbrido, la frustración con la compañía por su política de asignación de beneficios y hasta muchos compartieron abiertamente conmigo sus planes de buscar otro trabajo”.
Según el especialista, para acercar los intereses de la organización con los de las personas hay que trabajar en dos frentes. Primero, saber sobre lo que la gente habla, escuchar activamente sin juzgar. Y segundo, y más complejo, en el diseño de la organización. “Para lograr que naturalmente, de manera orgánica y espontánea la gente elija hablar de lo más importante, por ejemplo, cómo mejorar la experiencia de los clientes”. Para lograrlo, no alcanza con focalizar en eventos y planes que se quedan en el power point. “Escuchando lo que ocupa y preocupa, para encontrar las pistas de lo que los está distrayendo de lo que es más relevante para la organización y dirigir los esfuerzos en la dirección correcta”, cierra Bajer.
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