Subirse al modelo de negocios de Uber no garantiza el éxito
Replicar la fórmula de la empresa de transporte en otros rubros no asegura buenos resultados; los casos más rentables son los que supieron adaptar la propuesta a su entorno
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"¿Qué le parece una Lyft para comida?" En 2013, Gagan Biyani trabajaba como lo que los fanáticos de la tecnología llaman un "hacker del crecimiento" en la compañía de viajes a pedido Lyft su tarea era ayudar a lanzar el servicio en Los Ángeles, el primer mercado de Lyft fuera de San Francisco cuando un amigo de la infancia, Neeraj Berry, le preguntó si le interesaría aplicar el modelo Lyft a otro tipo de servicio.
Biyani, un alegre emprendedor al que le gustaba fundar compañías, no vio por qué no. Tres semanas más tarde, junto con Berry y dos amigos dejaron sus empleos en empresas tecnológicas para fundar Sprig, un restaurante virtual a pedido, que permitía a los consumidores pedir la cena según un menú limitado de platos sanos, tipo casero, por la vía de su app. Biyani fue el CEO.
Biyani no era el único empresario que en aquel momento veía una oportunidad en la uberización de las cosas. (Sólo gente venida de Lyft como Biyani percibía la tendencia como una lyftización.) Aunque Lyft y Uber aún no se habían convertido en las compañías de transporte disruptivas y altamente valuadas que son hoy, ya mostraban grandes posibilidades, y los inversores que se habían perdido el negocio de los viajes compartidos ahora corrían a aplicar el mismo sistema -conectar un ejército de contratistas independientes con clientes por medio de una app a otros servicios. Lavanderías. Venta de bebidas alcohólicas. Entrega de marihuana. Pasear perros. Lavado de autos. Y, por supuesto, comer. Cada tarea ahora podía ser un botón en un teléfono inteligente: bastaba presionarlo y el problema estaba resuelto. Capitalistas de riesgo que creían que el modelo de Uber y Lyft era de aplicación amplia volcaron miles de millones de dólares a esta nueva economía de la comodidad. Colectivamente se conoció estas nuevas firmas como "Uber para X", o la economía a pedido.
Los cofundadores de Sprig se pusieron a trabajar un lunes y para el miércoles habían entregado 40 pedidos. Dos meses más tarde, mientras el negocio seguía creciendo, Biyani había desarrollado tecnología de seguimiento más sofisticada, pero también tuvo una epifanía respecto de la "Lyft para comida": no iba a funcionar.
Si bien la mayoría de los conductores con licencia pueden llevar a alguien del punto A al punto B, los chefs freelance que trabajan desde sus propias cocinas tienen numerosas posibilidades de no poder responder. Uno de los cocineros de Sprig olvidó poner el pollo con salsa en un pedido. Otro, acostumbrado a cocinar en un restaurante, no podía replicar el gusto de sus platos para cien personas. "Perdíamos mucha plata en cada comida", dice Biyani, que rápidamente se dio cuenta de que no podía recurrir a profesionales independientes del modo que permitió a Lyft y Uber crecer sin contratar conductores ni comprar vehículos.
En los últimos meses, el resto del mundo de la tecnología ha llegado a comprender lo que Biyani descubrió casi de inmediato: la economía a pedido es más complicada que simplemente aplicar un modelo de negocios ingenioso a distintos sectores de servicios. Ninguna de las muchas empresas nuevas que adoptaron el modelo de negocios de Uber ha logrado hacerlo funcionar de manera tan magnífica como Uber. Instacart ("Uber para productos de almacén") ha tenido que reconfigurar su personal y cambiar sus precios para tratar de hacer funcionar su negocio. Zirx ("Uber para estacionamiento valet") dejó de concentrarse en consumidores individuales y pasó a ofrecer sus servicios a empresas, y así sobrevive. Otras firmas nuevas con menos atractivo para los consumidores o capacidad operativa simplemente cerraron. "Como sucede eventualmente con cualquier categoría popular hay una etapa en la que se pasa de las multitudes a la selección de los que sobreviven", dice Simon Rothman, un capitalista de riesgo de Greylock Partners, que invirtió tanto en Lyft como en Sprig.
Algunos analistas lo llaman el "apocalipsis de las compañías de servicios a pedido". Pero lo que está sucediendo no es tanto la reducción de la oferta, sino su maduración. Las compañías a pedido usan sus redes y su tecnología móvil para lograr ventajas competitivas (y sus rivales tradicionales se ponen a la par rápidamente). Pero resulta que la entrega de comida no es lo mismo que despachar autos. Y el cuidado de los niños es distinto de un delivery gastronómico. Esto no debería ser una sorpresa: se puede aprender de un modelo de negocios exitoso, pero copiarlo a la letra casi nunca rinde los mismos resultados estelares.
Las empresas que en un tiempo se contentaban con amontonarse en una tendencia de moda, ahora advierten que para sobrevivir y prosperar no pueden ser sólo compañías tecnológicas. "No somos locos por la tecnología", dice Miguel Zabludovsky, cofundador de Slate, que en un tiempo se consideraba un "Uber para servicios de mucama".
Servicio complejo
Cuando Anand Iyer pide un auto a Uber, realmente no le importa quién lo pasa a buscar. Todo lo que importa es llegar bien a destino. Francamente no es una gran exigencia. Pero cuando Iyer contrata a alguien para que cuide a su hija de 3 años, Ava, siente exactamente lo opuesto. Quiere una persona cálida y responsable. Espera recuperar a su hija intacta. El cuidado de los niños no es un servicio de consumo masivo que pueda ser realizado por cualquiera.
Por lo que el año pasado, cuando Iyer cofundó Trusted, un servicio de cuidado de niños a pedido en San Francisco, ni siquiera intentó competir con el precio, al modo que lo hacen Uber y Lyft con los servicios tradicionales de taxi y remise. En cambio contrató empleados en los que sabía que podía confiar. Antes de comenzar a trabajar los cuidadores de Trusted pasan por una entrevista personal extensa y un curso de capacitación, además de contar con tres referencias. "El valor tiene que ser diez veces mayor que cualquier otra cosa", dice Iyer, al informar que la tarifa es de US$ 25 la hora. "La cuestión no se limita a reunir gente lo más compatible que sea posible", explica.
El cuidado de niños puede ser el ejemplo más extremo, pero otros servicios también requieren un nivel sorprendente de capacitación. El año pasado, Instacart advirtió que tenía que contratar a alguna de la gente que selecciona, pone en bolsas y entrega los productos de los supermercados con los que se asoció. Resulta que no cualquiera puede escoger una palta madura y luego armar una entrega de modo que la palta llegue en buen estado a destino. No existe un GPS para la entrega perfecta de productos. "Es algo en lo que hay que capacitar y orientar a la gente permanentemente", dice el fundador y CEO de Instacart, Apoorva Mehta. "Y es así que tenemos éxito, asegurándonos de que sea un servicio que los clientes quieran usar una y otra vez."
Hace pocos años, Marcela Sapone trataba de acomodar sus estudios con trabajos temporales mientras la economía a pedido florecía en derredor. Como estudiante sobreexigida en Boston, no pensaba que estas apps supuestamente convenientes le hacían más fácil la vida. Eran "más bien una novedad -dice-. Muchos no necesitamos lo que sea que estuviéramos pidiendo en diez minutos".
En cambio quería un servicio que coordinara y completara los ítems de su lista de cosas por hacer "de modo de no tener que recurrir a la app", dice. Hello Alfred, que cofundó en 2014, fue ideada originalmente como una especie de meta-Uber, un servicio a pedido para manejar todos los demás servicios a pedido que uno podría usar.
El blog tecnológico Valleywag se burló de Hello Alfred, considerándolo el mayor absurdo de la moda Uber para X, pero en realidad funciona de modo muy diferente. Los clientes reciben un asistente personal por US$ 128 al mes y esa persona se asegura que todas las semanas se limpie la casa, se hagan las compras y se limpie la ropa. Al comprender Sapone que "a pedido" no es tan importante como "fácil", Hello Alfred dejó de depender del modelo de negocios de Uber, que se basa en el cálculo económico unitario de transacciones individuales y espontáneas.
Otras nuevas firmas también están advirtiendo que los clientes son mucho más flexibles en cuanto al momento en que se realiza una tarea. El hecho de que un pedido venga vía una app no significa que tiene que ser ahora mismo. El servicio de cortado de pasto Lawn Love y el de limpieza Slate han adoptado modelos similares.
La creciente comprensión de que el plan de negocios de Uber realmente sólo funciona para los viajes compartidos significa que las compañías se vuelven más creativas. En vez de basarse en una sola transacción -como el pago de un viaje- para hacer funcionar su negocio, los servicios de Courier Postmates y DoorDash pueden hacer que restaurantes y otros comerciantes paguen por llevarles clientes. Los socios de Postmates pagan alrededor del 20% del precio de un pedido a cambio de que se les dé preferencia.
También están en auge las suscripciones como un modo de crear ingresos predecibles y generar mayor lealtad de los clientes. En enero de 2015, Sprig introdujo Sprig Go, que da a los clientes que pagan US$ 10 al mes, el derecho de no pagar US$ 2 por cada entrega. Un tercio de los clientes de Sprig ahora pide hasta tres veces más comida que los que no están suscriptos y son más proclives a recomendar el servicio a un amigo. "Si quiere un gran cliente -dice Biyani- lo describiría de ese modo."
Nuevo paradigma
Katherine Ryder, fundadora y CEO de una nueva firma dedicada a la salud de la mujer llamada Maven, no tenía la intención de crear una compañía a pedido. En vez de app-ificar un servicio existente, estaba tratando de solucionar una cuestión que nunca se había resuelto de modo adecuado. En aquel momento, muchas de sus amigas estaban embarazadas de su primer hijo y tenían dificultades con los cuidados prenatales. "La falta de acceso y la mala información eran los grandes problemas", recuerda.
Su idea fue desarrollar una red de proveedores, como Uber, pero sin la última barrera que hace que los servicios a pedido sean un negocio tan difícil: no habría un doctor corriendo a atender a una paciente al otro lado de la ciudad apenas con el toque de un ícono. Uno de los primeros empleados de Uber, Oscar Salazar, ya había ayudado a lanzar "Uber para médicos" que ofrecía una visita domiciliaria con un costo de hasta US$ 200 por hora. Ryder usó la videoconferencia para conectar a pacientes con una red de profesionales de salud mental, salud reproductiva y bienestar. En vez de reservar un turno en un consultorio -lo que a menudo implica planificar con días o semanas de anticipación, viajar y ausentarse del trabajo-, las mujeres que tuvieran preguntas sobre su embarazo o su salud en general podían fijar un encuentro virtual con un profesional online. Los profesionales pagan un arancel a Maven a cambio de usar su software. Cuando Maven finalmente se lanzó, en abril de 2015, las citas se cobraban a partir de US$ 18 por 10 minutos.
Después redujo los gastos de logística y marketing vendiendo los servicios de Maven a empresas en vez de sólo a individuos, ofreciendo a las compañías que le den a sus empleadas embarazadas acceso ilimitado al servicio. Ahora Maven lanzará otra opción de suscripción para mujeres jóvenes que inician la universidad. Por US$ 300 al año sus padres pueden comprar el ingreso a la red de Maven de profesionales de salud, de modo que si tienen una gripe, necesitan una receta para anticonceptivos o se enfrentan a una depresión encontrarán ayuda en Maven. "Ofrecemos cuidados del modo en que debería hacerse, que es con un servicio de primera que dé tranquilidad en base a una suscripción."
Hoy Sprig entrega miles de comidas al día en San Francisco y Chicago 20 minutos después de que el cliente hace el pedido. La nueva firma de Biyani no se ve para nada como la compañía inspirada en Lyft que su amigo de la infancia propuso. Las operaciones y el modelo de negocios se han optimizado para la comida; Spirg es un restaurante sólo por entrega a domicilio. Maven, mientras tanto, es una nueva firma de salud a distancia que ofrece sus servicios a través de empresas a los empleados. Uber es una herramienta que se usa para pedir un viaje al aeropuerto. Las tres compañías tienen tan poco en común que es casi gracioso que se las haya agrupado en una misma tendencia. Al fin de cuentas, ¿qué es lo que define una compañía a pedido en una era en la que la tecnología y un mejor servicio al cliente son puntos de interés para toda empresa que mira hacia adelante? ¿Se incluye en la categoría la firma de servicios global PWC, valuada en US$ 35.000 millones, que tiene un portal online que ayuda a consultores a reclutar trabajadores independientes para proyectos? ¿Y qué hay de Walmart, valuada en US$ 482.000 millones por sus servicios de entrega, o Chipotle y Starbucks, que se han asociado con el Courier Postmates para que los ayude a hacer llegar sus burritos y café a sus clientes lo más rápido posible?
Por más que se los dé por muertos, los servicios "a pedido" no van a desaparecer. Lo que está muriendo realmente es la categoría de "a pedido". Es similar a lo que sucedió con la "economía de Internet" de fines de los 90. ¿Qué pasó con todas esas famosas "firmas nuevas o startups de Internet"? Hoy usamos una palabra para referirnos a ellas. Las llamamos empresas.
Traducción Gabriel Zadunaisky
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