Trabajo en equipo. Cómo manejar el conflicto de manera productiva

Lo que a menudo no se dice en los lugares de trabajo es qué tan bien se desempeñan los empleados (que en un sistema perfecto determina cómo avanzan) depende de sus entornos sociales. Sin embargo, si el entorno social es disfuncional, no está sincronizado o es tóxico, estos factores terminan creando barreras y obstáculos significativos para la mejora y la promoción.

Cuando somos diferentes unos de otros, es más probable que tengamos puntos de vista opuestos, lo que conduce al conflicto. Sin establecer normas y límites de manera adecuada, conocerse unos a otros y establecer objetivos mutuos, los miembros del equipo pueden entrar en conflicto tanto que no pueden avanzar juntos hacia un alto rendimiento.

Este argumento muestra un miedo colectivo cultural al conflicto. Nos alejamos de las personas que son diferentes a nosotros porque tememos chocar con ellos, incluso cuando gran parte del liderazgo de pensamiento empresarial actual enfatiza que un conflicto saludable es clave a la hora de impulsar procesos de innovación y obtener mejores resultados.

Hay una serie de estudios sobre la primera infancia que muestran esta dinámica en juego. Por ejemplo, un estudio de 2011 encontró que los niños de cinco años agrupados aleatoriamente con otros chicos desconocidos por color (rojo o azul) preferían imágenes de niños vistiendo el color que correspondía a sus propios grupos.

Como señala el autor de Mapping Innovation, Greg Satell, estas preferencias también se manifiestan en los adultos. En un estudio en el que las personas eran asignadas al azar como “leopardos” o “tigres”, los estudios de resonancia magnética observaron sesgos intergrupales y hostilidad hacia el otro bando, independientemente de la raza de sus integrantes.

El sesgo requiere tanto un sentido de similitud como de diferencia. La diferencia percibida puede generar hostilidad y conflicto.

Entorno hostil

A pesar de estos hallazgos, los equipos diversos no están destinados a rendir menos a menos que puedan encontrar puntos en común. Existe un cuerpo de evidencia que muestra que los equipos homogéneos tienen un rendimiento inferior precisamente porque experimentan entornos más “cómodos”, mientras que los equipos con una composición interna mucho más diversa tienen un rendimiento superior debido al mayor esfuerzo necesario para trabajar dentro de ellos.

Como enfatizan David Rock, Heidi Grant y Jacqui Gray en su análisis de 2016 para Harvard Business Review, los equipos homogéneos colaboran fácilmente, se entienden entre sí de manera inherente y son propensos a hacer juicios erróneos.

Por ejemplo, en un estudio de 2009 publicado en Personality and Social Psychology Bulletin, los miembros de fraternidades y hermandades de mujeres que tienen más probabilidades de autoseleccionarse en grupos en función de la similitud y un fuerte sentido de identidad grupal compartida participaron en un experimento para resolver un misterio de asesinato. Los equipos se mantuvieron homogéneos a lo largo del experimento o introdujeron “forasteros”. Los equipos homogéneos informaron que sentían que estaban progresando sin problemas y colaborando de manera más efectiva, mientras que los equipos diversos encontraron la experiencia más difícil y los participantes se sintieron menos seguros en sus decisiones finales. Sin embargo, los equipos homogéneos hicieron juicios erróneos y dieron la respuesta correcta solo el 29% de las veces. Los grupos con personas externas llegaron a la solución correcta el 60% de las veces. El trabajo se sintió más difícil y los resultados tenían más probabilidades de ser exitosos.

Objetivos compartidos

Tenemos más miedo de los extraños y tendemos a encontrar más difícil la colaboración con ellos al mismo tiempo que producimos un mejor trabajo a través de esa asociación. El conflicto que experimentamos en equipos más diversos es precisamente la razón por la que vemos mejores resultados en ellos. Solo tenemos que asegurarnos de que el conflicto no sea tan explosivo que la colaboración se detenga por completo.

La gestión de conflictos consiste en buscar un objetivo común. Al comienzo del desarrollo del equipo, todos nos alineamos en un objetivo que podemos alcanzar. Nuestro pensamiento, estrategias, procesos y prácticas pueden ser todos diferentes y divergentes después de ese punto, pero tendremos un ancla para ponernos a tierra y recordarnos el valor de comprometernos plenamente unos con otros en colaboración.

Los conflictos saludables involucran partes que responden en lugar de reaccionar. La regulación emocional es esencial para un conflicto sano. Eso significa crear suficiente espacio mental para que uno mismo evalúe una situación y movilice energía intencionalmente antes de participar.

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