Yendo del despacho al living. Los desafíos de liderar por Zoom

Susana es la gerenta financiera de una multinacional y está marcándole una serie de errores a Juan, visiblemente irritado. Pedro, el hijo de dos años de Juan se le trepa entre las piernas y, de repente, aparece en escena por la camarita. Juan, que hasta entonces estaba furioso, se queda tieso. El control corporal que acaba de ejercer Pedro a distancia es certero. Inmóvil, Susana da por cerrada la conversación: "Hablamos más tarde".

No es fácil marcarle los errores a una madre o a un padre delante de sus hijos. Las escenas de poder tienen un contexto y ese contexto ha cambiado enormemente. Negociar con el llanto de un niño de fondo o intentar persuadir a un cliente que está con su bebé a upa no es algo simple. En marzo, el aislamiento social obligatorio transformó las relaciones y comunicaciones que se producían en muchas compañías, dándoles otro marco de informalidad y familiaridad. Para liderar estos procesos se precisan ciertas habilidades.

No se trata únicamente de liderar usando la virtualidad sino de la capacidad de entrar en contacto con alguien que no está posicionado sólo en el rol profesional, que está siendo madre o padre, con un hijo teniendo clases a su lado y precisando de su ayuda.

¿Cómo liderar esa dispersión confusa mediada por la distancia corporal y el cuidado familiar? ¿Cómo focalizarse en conseguir objetivos en medio de esa atención inestable?

Zoom, el invasor

Un estudio de Microsoft, dueño de Teams, competidor de Zoom, afirma que el uso de su tecnología aumentó 1000% solo en marzo de este año. Señala que, si bien las personas se vieron apabulladas al inicio de la pandemia por las reuniones virtuales, luego empezaron a distribuir el tiempo de otra forma. No necesariamente trabajan más tiempo, sino que segmentan el día según como mejor les funcione su productividad personal. Las llamadas "alondras" son más productivas de mañana, los "búhos" se concentran mejor por las noches.

"Zoom se tornó nuestro partner fundamental", asevera Érica Zamora, vicepresidenta de Gente en Maltería y Cervecería Quilmes. Zamora reconoce que en Quilmes no estaban acostumbrados a trabajar plenamente con una modalidad virtual. "Somos una compañía que cree en el trabajo constante en equipo y la relación entre diferentes áreas, lo que nos obligó a suplantar reuniones y rutinas presenciales para abocarnos directamente hacia el mundo virtual y el home office".

Al inicio, la virtualidad puso límites en la interacción entre personas. Requirió un período de adaptación, pero la pandemia no dio tiempo: nunca las empresas tuvieron que adaptarse tan rápidamente a algo.

Mercedes De Beláustegui es vicepresidente de Recursos Humanos en The Walt Disney Company y es clara al hablar de los desafíos que liderar a la distancia impuso al comienzo: "Mantener los vínculos y la complicidad sin poder compartir físicamente el día a día; adaptarse a coordinar videollamadas por temas que, prepandemia, se podían resolver con una charla de cinco minutos en un pasillo. Estamos todos intentando trabajar en una situación de crisis, con la carga de nuestros hogares y familias. Y, finalmente, mantener mi propia energía alta para poder estar fuerte para seguir conteniendo y motivando a los equipos que lo necesitan más que nunca."

Un caleidoscopio de desafíos organizacionales y personales. Un esfuerzo adicional de todos.

Yo lidero, tu lideras, Zoom hace lo que quiere. Una de las cuestiones a resolver es cómo recrear una dinámica de trabajo para poder liderar, generar resultados y hacer que la gente tenga calidad de vida en un contexto que a muchos los superó emocionalmente. Para Laura Barnator, gerenta general de Unilever para Argentina y Uruguay: "En momentos como estos, resulta fundamental liderar con el ejemplo y respetar los tiempos de los otros. En mi caso, trato de respetar los horarios de las reuniones y me bloqueo la hora de almuerzo para que todos hagan lo mismo. También, hago reuniones de seguimiento mucho más cortas y, tal vez, más seguidas para ayudar a la cotidianidad y a afianzar lazos de confianza. Además, las decisiones se toman más rápido y con menos protocolos, el "tenés cinco minutos" hoy es un clásico y son los cinco minutos más productivos que puede haber."

Barnator toca un tema crucial para la virtualidad, el del tiempo. Reuniones que eran eternas hoy tienen un muro: la siguiente call. Eso mostró que se podía tener mucha más eficiencia.

Para Romina Cavanna, vicepresidente de Recursos Humanos en PAE (Pan American Energy): "La mirada holística de las personas, el liderazgo inclusivo y colaborativo, y la construcción de vínculos basados en confianza resultan imprescindibles para acompañar a los equipos en este contexto. Tomó el concepto de Simon Sinek, que dice "los buenos líderes te harán sentir seguro". De eso se trata, de la confianza que podemos generar en nuestros equipos".

En medio del caos que produjo el aislamiento, la seguridad y tranquilidad que transmitieron algunos líderes han sido fundamentales para brindar un marco de comprensión en la organización. Muchas organizaciones, como PAE, pusieron a disposición de su personal conversaciones y talleres relacionados con liderazgo remoto y empatía.

Límites desfigurados

El trabajo a distancia y remoto, trajo aparejado un límite borroso entre la vida personal y profesional. Jefes que llaman y escriben a cualquier hora y el síndrome de burnout instalado en el living.

Fernando López Iervasi, es gerente general de Microsoft Argentina. Para él fue fundamental reforzar la cercanía con las personas sin invadir la privacidad. "Desde los primeros días decidimos reforzar la comunicación uno a uno de cada colaborador con su manager para escuchar a todos y asegurarnos de que estuvieran bien. La idea fue generar un ambiente de confianza donde cada uno pudiera contar cómo se siente, compartir experiencias y novedades. Esto fue clave porque al perder el contacto cara a cara que se da en la oficina, necesitamos generar nuevos espacios de conexión que no fueran reuniones de trabajo, sino de conexión con tu manager directamente para encontrar, por ejemplo, el equilibro en el trabajo y la vida personal, ya que ese límite se vio completamente desafiado".

En un artículo reciente del MIT Sloan Business Review, Eliana Crosina y Beth Schinoff se replantean si se tiene que recrear la oficina utilizando la tecnología o si hay que replantearla 100 %. Consideran que luego de un evento disruptivo como la pandemia que altera el contexto laboral, las personas tienden a tener una sensación de pérdida y vacío. ¿Qué hacer en esas circunstancias?

"Creo que tenemos el desafío de buscar y encontrar un equilibrio entre estas dos opciones", se plantea Romina Cavanna de PAE. "Es importante establecer rutinas colectivas virtuales como el uso de herramientas de colaboración y foros de discusión. En línea con estas ideas, compartimos desayunos virtuales con nuestros colaboradores para estar más cerca y escuchar cómo vienen vivenciando este contexto, cuáles son sus necesidades y particularidades."

PAE, tienen portales de wellness para toda la familia, con app para los más chicos también. Charlas dadas por médicos, clases de yoga y otro tipo de ofertas de cuidado de la salud forman hoy parte de la escenografía organizacional.

En Unilever, Laura Barnator cuenta que organizaron "el primer festival online que unió a los países de América del Sur de Unilever por un fin solidario. Más de 600 colaboradores de Unilever compartieron una tarde de música y baile con referentes locales".

En Quilmes incorporaron sesiones de mindfulness, gimnasia funcional y yoga. Érica Zamora comenta: "sumamos pausas activas junto a la ONG Buenas Manos, que trabaja para fomentar la inclusión laboral de personas con discapacidad. También, lanzamos un ciclo online de charlas con médicos, psicólogos, expertos en comunicación y metodologías ágiles para abordar temas como trabajar mejor de manera remota".

Nuevas competencias, comportamientos y aprendizajes. Alvin Toffler dijo que los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender y desaprender para volver a aprender.

"Aprendí que la adaptabilidad, agilidad y flexibilidad son claves", prioriza Laura Barnator de Unilever. "Es muy importante ponerse en el zapato del otro. Paralelamente, se debe mantener a todos los empleados informados constantemente de hacia dónde queremos ir como compañía; esto es crucial para mantener su interés por la empresa y generar orgullo por pertenecer."

Para Romina Cavanna de PAE: "Los líderes aprendimos el valor de estar cerca de nuestros equipos, pero de forma virtual y ser aún más empáticos. Es importante saber cómo está el colaborador a nivel personal y laboral. Como menciona Harari, lo más importante que aprendimos es que tenemos que continuar invirtiendo en el desarrollo de la inteligencia emocional, el equilibrio mental y la capacidad de mantenerse cambiando y aprendiendo y reinventándose".

La virtualidad, una podadora de líderes: ¿Cuántos líderes sobrevivirán a estas nuevas condiciones? La nueva anormalidad ha hecho que muchos jefes y gerentes dieran vuelta como trompos sin saber para dónde disparar. ¿Quiénes sobrevivirán y quiénes desaparecerán en el mundo directivo?

Zamora enfatiza la vulnerabilidad que le hace falta a un líder para que la gente pueda sobrellevar su vida: "Necesitamos líderes que actúen como facilitadores y fomenten el trabajo en equipo; líderes vulnerables, que sepan que cuando hacemos, podemos equivocarnos y aprender de nuestros errores; líderes que puedan hacer preguntas y acepten no tener todas las respuestas".

Para Barnator, el liderazgo va a requerir nuevas competencias: "En un escenario post pandemia, creo que serán muy valorados aquellos liderazgos cada vez más ágiles, centrados en el talento, mucho más empáticos y cercanos. Además, con mayor flexibilidad, agilidad y adaptabilidad. Este tipo de perfiles favorecen internamente a la escucha permanente y esto es clave para entender qué necesitan los colaboradores, los consumidores y los clientes".

Según Cavanna, la horizontalidad va a marcar la agenda del líder pospandemia: "Pienso que sin dudas tendremos esquemas de trabajo más flexibles, que refuercen la colaboración, el trabajo en células ágiles y con objetivos compartidos que generen sinergia para lograr mejores y más rápidos resultados. Los liderazgos, al igual que las estructuras organizacionales, serán más horizontales y fomentarán la toma de decisiones en consenso, propiciando la inteligencia colectiva".

Los malos líderes siempre aparecen, pero la remotización del trabajo puede traer consecuencias. Para De Beláustegui, "Queda afuera el líder o colaborador que no logra altos grados de colaboración y adaptabilidad a los cambios". Cavanna agrega: "Quedarán afuera aquellos que no hayan logrado construir relaciones de cercanía, confianza y empatía". López Iervasi destaca: "Hoy es primordial poner primero el bienestar de cada uno".

Un virus que humaniza

Empleados agotados, seres anfibios yendo de la cama al living, tironeados por el stress del trabajo metido en la casa y la complejidad de la familia metida en el trabajo. Una tortícolis en el alma.

Líderes sopapeados por un tsunami que los revolcó, poniendo patas arriba al mundo. Tuvieron que aprender a caminar en medio de las olas e incorporar competencias para reconstruir sus castillos de arena.

La virtualidad asestó un golpe a los líderes que profetizaban la eternidad inmutable de las oficinas. Como un huésped inesperado, vino para quedarse. Zarandeó a los líderes, como semillas por los aires. Algunos, inteligentes y expeditivos, pudieron adaptarse, otros, infértiles, tienen fecha de vencimiento.

Líderes que cambian, aprenden e incorporan competencias. La virtualidad vino para quedarse y el Zoom fue la zaranda entre aquellos que pudieron adaptarse y los que verán culminar su carrera.

Pero el vendaval de ese tsunami oriental nos trajo también una noticia inesperada. Esa niña pícara llamada "Empatía" se coló como una brisa en medio de tanto viento. Mientras los adultos mirábamos al miedo y nos aislábamos, ella estaba allí tejiendo sus travesuras, transformándonos desde adentro. Humanizándonos, llevándonos a nuestro centro.

Por Andrés Hatum y Nicolás José Isola

• Qué pasa en los negocios

---

Conforme a

Negocio millonario. Se viene una guerra por el streaming: por qué la pelea por Warner Bros. es solo el anticipo

Desconexión parcial. Diez libros para un verano ejecutivo (o cómo leer para olvidar el Excel sin lograrlo del todo)

Negocios. La guerra del streaming cumple 100 años