Laura Barnator. "Hay que ser flexibles y adaptarse al poder de compra de la gente"

Cuando a principios de los ‘90 respondió un aviso en LA NACION que buscaba jóvenes profesionales para trabajar en Lever, Laura Barnator nunca pensó que un día iba a llegar a ser la número uno de la compañía. A la flamante egresada de la carrera de Ciencias de la Computación de la facultad de Exactas, ni se le cruzaba por la cabeza que podía llegar a ser la gerente general de una compañía con miles de empleados y en la que ser varón era una condición implícita para asumir posiciones de liderazgo. Casi treinta años después, la "joven profesional" acaba de asumir la dirección general de Unilever Argentina -el nombre que tomó la empresa hace unos años- en medio de una inédita crisis económica que no perdonó ni al gigante del consumo masivo.

"Nunca fui de planificar una carrera y a lo sumo cuando me preguntaban donde me imaginaba estar en diez años respondía que soñaba con ser gerente de Sistemas pero jamás pensé en ser presidenta de nada", explica en una videollamada desde su casa en el barrio de Agronomía la ejecutiva que asumió como gerenta general de Unilever Argentina el 1° de junio en reemplazo de Fernando Fernández que se ocupará de la operación a nivel regional.

Para convertirse en la primera mujer en liderar la filial local de la multinacional anglo-holandesa, Barnator recorrió un largo camino en la empresa que incluyó pasos por sistemas, marketing y la estratégica división de Ventas. "Si bien el mundo corporativo siempre fue más masculino, especialmente cuando ingresé a la compañía, yo tuve una formación en mi casa con mucho empoderamiento femenino. Mi abuela quedó viuda muy joven y en mi familia las diferencias entre hombres y mujeres nunca fueron un tema. Además, de joven también trabajé mucho como maestra en campamentos juveniles y ese trato con los chicos me ayudó en mi formación de liderazgo", asegura.

La flamante gerente general de Unilever Argentina -dueña de marcas como Rexona, Axe, Skip, Cif, Knorr o Sedal - igualmente sabe que la tarea que tiene por delante no es fácil. El consumo masivo viene de dos años a los que la propia Barnator califica de "horribles" y todavía no se avizora cómo ni cuándo llegará la nueva normalidad. Pese a todo, la ejecutiva de 52 años y madre de dos varones de 18 y 21 años, mantiene su visión optimista y asegura que las oportunidades siempre aparecen. "Lo importante es ser flexibles y adaptarnos al poder de compra de la gente con propuestas accesibles", asegura.

–Acaban de anunciar un plan de inversiones. ¿El foco está puesto en la sustitución de importaciones?

–La nacionalización de la producción es uno de los focos. Por ejemplo estamos trayendo una línea de jabón Dove que importamos desde Brasil para ser producida en nuestra planta de Villa Gobernador Gálvez, en las afueras de Rosario. Y también estamos lanzando una línea de concentrados para diluir de jabón para ropa de Skip que inicialmente importábamos desde Brasil y ahora se va a producir en Tortuguitas. Y además estamos haciendo una inversión en una línea de alcohol en gel, que en realidad se la compramos una pyme de Lanús, y la idea es abastecer con nuestra producción a otros mercados como Paraguay o Uruguay.

–¿Cómo están manejando el teletrabajo ahora?

–En la empresa somos 3500 empleados, de los cuales 2500 están en las fábricas y los centros de distribución que siguen yendo todos los días a su lugar de trabajo. Los otros 1000 estamos haciendo íntegramente teletrabajo y de hecho nuestro edificio corporativo hoy está cerrado. A futuro creo que puede existir un esquema mixto, que nos permitirá conjugar mucho mejor la vida personal y laboral, especialmente para las mujeres. Esta pandemia nos tiene que dejar el aprendizaje de no ser los mismos de antes.Si hay algo que aprendimos es que no es necesario estar viajando todo el tiempo y que muchos temas se pueden resolver en forma remota.

–¿Y cómo fue hacer carrera en una multinacional siendo mujer?

–Por lo general en los planes de reclutamiento de jóvenes profesional las mujeres son mayoría pero el problema es que cuando tienen entre 30 y 40 años y la posibilidad de pegar el salto profesional, justo coincide muchas veces con el momento de la maternidad y eso frena muchas carreras porque hay mujeres que no quieren expatriarse. En mi experiencia creo que fue fundamental contar con una red de contención, empezando por el padre de mis hijos y por mis propios padres. Yo siempre aclaré que no quería irme a vivir a otro pais y me lo respetaron. Y cuando tuve viajar y mis hijos eran chicos, muchas veces lo hice acompañada por mi mamá. Y hubo otros momentos en los que tuve que poner límites y acordé viajar menos.

–¿Y no existía el temor de que poner esos límites significara un fin a la carrera profesional?

–Nunca fui de planificar la carrera, sino más bien de disfrutar el camino. Hice toda mi carrera profesional en Unilever pasando de un área a otra cada tres o cuatro años y eso me dio un aire fantástico. Pero a la vez siempre fui muy consciente de que la vida familiar y personal eran muy importantes. Y por eso irme del país nunca lo ví como una alternativa posible.

–Hay una avanzada de mujeres en posiciones de liderazgo en consumo masivo, con muchas CEO nuevas en Mondelez, Pepsico o Walmart ...

–En las multinacionales no se da como algo natural sino porque en general hay políticas muy claras de que se tiene que avanzar en ese camino y se trabaja con indicadores para relevar la participación de mujeres en posiciones gerenciales. Lo importante es lograr que esa cultura ya quede incorporada y que en algún momento las mujeres no tengamos que justificar la elección para un cargo por el hecho de ser mujer. Igual lo importante es romper con esa barrera, con ese techo de cristal y para eso seguimos trabajando. Hay áreas dentro de Unilever en las que las mujeres ya están muy consolidadas como marketing, recursos humanos o comunicaciones, y de hecho el 54% de los cargos gerenciales y de dirección en Unilever Argentina están ocupadas por mujeres. Pero también seguimos trabajando para lograr una mayor presencia femenina en todos los campos. Uno de los desafíos es terminar con la idea que las plantas industriales no son un lugar para las mujeres y trabajar para sumar mujeres ingenieras.

–¿Qué balance hacen de este consumo en pandemia?

–Veníamos de un 2019 que había sido horrible y el 2020 había comenzado a repuntar un poco en materia de consumo hasta que llegó la pandemia. En marzo hubo un efecto stockeo, y a partir de abril vemos un mercado muy dividido, con categoría muy golpeadas como desodorantes y todo lo que sea alimentos para la industria gastronómica, y otras a las que les está yendo bien, como lavandinas, jabón para las manos o maicena. Ante un escenario tan dinámico y cambiante, en el que algunas categorías se derrumban y otras crecen, la capacidad de adaptación es fundamental. Tuvimos que ser flexibles para poner en tiempo record una nueva línea de jabón gel, para migrar la producción de una planta de shampoo a jabón líquido o para lanzar nuevos productos como la lavandina para pisos que funcionó muy bien. Estamos ante un mercado que cambió muchísimo y en poco tiempo. Disminuyó mucho el uso de la ducha y por lo tanto el consumo de desodorante, pero a la vez la gente se lava mucho más las manos. Y para adelante vemos que también van a surgir oportunidades, por ejemplo en todo lo que sea la división de Unilever profesional, es decir artículos de limpieza para empresas, porque en la medida en que se empiece a normalizar toda la actividad va a crecer mucho la necesidad de sanitizar los lugares de trabajo.

–¿Qué proyección hacen para 2021?

–Después de las caídas generalizadas de 2019 y de este año esperamos una leve recuperación, entre otras cosas porque la base de comparación es muy mala: estamos en los niveles de consumo más bajos de la historia de la Argentina. Hacer un pronóstico es muy difícil porque va a depender de cómo se salga del Covid, de las políticas públicas que impulse el gobierno y de la negociación de la deuda, pero somos optimistas porque la gente se sigue lavando la ropa y sigue comiendo. Algunas marcas, especialmente, las del segmento medio, ya están siendo las más golpeadas, porque siempre hay un público para los productos más top y por otra lado la mayoría de la gente tiende a priorizar los consumos más básicos. Todo lo que queda en el medio está peor. Pero a lo que apostamos es lo que llamamos "precios mágicos", que es adaptarnos al poder de compra de la gente. Si el consumidor va al autoservicio o al almacén con 150 pesos, no sirve tener un producto o una presentación que cueste 300 pesos. Te tenés que adaptar.

–¿Cuáles son las marcas y los sectores ganadores dentro del portafolio de Unilever?

–En limpieza Cif y Vim son las marcas ganadores y Ala también está performando muy bien. En tocador todo lo que es Rexona antibacterial sigue funcionando muy bien y en alimentos los mejores resultados los tienen los productos más básicos como Knorr o Maicena.

–¿Y cómo está la Argentina con respecto a la región?

–Hubo países en los que la pandemia pegó más fuerte y se sintió en el negocio, pero acá lo pudimos manejar bastante bien desde el punto de vista sanitario y del abastecimientos. Tuvimos que contratar gente, más de 150 personas, para cubrir puestos del personal que dejó de trabajar por ser personas de riesgo y obviamente esto significó un sobrecosto, aunque en términos generales estamos bien preparados. En la región se repite un poco lo que nos pasa en la Argentina con sectores y marcas que están muy golpeadas y otras que están en crecimiento. En los países donde, por ejemplo, el negocio de helados es muy fuerte se sintió más el impacto de la pandemia, pero a grandes rasgos la situación es parecida en Brasil, Chile o Uruguay.

–¿Cómo los afecta la política de precios del gobierno?

–Hablo con Paula Español, la secretaria de Comercio, y en general hay un diálogo fluido con el gobierno por Precios Máximos y la canasta de Precios Cuidados. Nosotros como empresa apoyamos mucho a Precios Cuidados y tenemos 15 productos en la canasta, incluyendo marcas líderes como Ala, Fanacoa o CIF. Apoyamos a este tipo de iniciativas porque creemos que cumplen un rol importante. Con los Precios Máximos estamos un poco más ajustados. Entendemos que con la pandemia teníamos que ayudar para mantener los precios, pero con el transcurso de los meses la situación se va poniendo más compleja porque nuestros costos suben. Igualmente, desde la Secretaría de Comercio lo entienden.

Por Alfredo Sainz

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