No nos interesan las compañías tecnológicas maduras, preferimos incubar empresas

Orlando Salvestrini es el hombre que le demostró a Franco Macri que la informática puede ser un buen negocio. En 1992, recién llegado de Nueva York, donde se desempeñó como gerente general del Banco Provincia, el ejecutivo fue el encargado de poner en marcha Itrón (empresa que facturó US$ 90 millones el último ejercicio y cuya mayoría accionaria fue comprada este año por Siemens), y ahora dirige Mercosur Technology Communication (MTC), el fondo de inversión de la familia Macri enfocado a la compra y el desarrollo de empresas de tecnología.

Por medio de MTC, Macri apostó a entrar en la licitación de alguna de las licencias de Telebras, negocio que después no se concretó. Lo que sí firmó en Brasil fue la asociación de su controlada Unisa con Equifax, la principal evaluadora de riesgo crediticio de los Estados Unidos, para realizar el outsourcing (tercerización) de sistemas y la administración de tarjetas de crédito.

Salvestrini es, además, el tesorero de Boca Juniors, el club de sus amores, al que llegó en 1995 acompañando la presidencia de Mauricio Macri. "Es como respirar", dice cuando describe su pasión xeneize. "Y es tan divertido manejar Itrón como Boca", asegura, con la experiencia del manager que pivotea entre dos frentes que lo apasionan.

-¿Cuál es la estrategia de Macri en el sector tecnológico?

-Mercosur Technology Communication (MTC) tiene dos fondos: el MTC1, compuesto por de las participaciones que ya teníamos:el 75% de Sepsa (la red de Pago Fácil), el 40% de Siemens -Itrón y el 25% de Unisa, en Brasil. Ese es un fondo que maneja 90 millones. Para el MTC2 nos asociamos con los norteamericanos de Violy, Byorum & Partners (VB&P) para invertir y desarrollar empresas de tecnología en Brasil. Los estadounidenses son responsables de atraer a los inversores y nosotros detectamos las empresas interesantes para negociar y comprar. De lo que compremos, el 20% se divide 50 y 50% con VB&P. El 80 por ciento restante es para los inversores.

-¿Sólo van a invertir en Brasil?

-Allá las empresas están listas para recibir aportes de capital. Lo que nosotros vamos a hacer es una TIC: Technology Incubator Company. El concepto de incubadora es muy importante: aportamos el capital de trabajo que necesitan, la tecnología, les facilitamos la llegada a nuevos mercados, un nuevo management y una nueva estrategia para crecer. No importa si es una empresa de 5 o de 50 millones de dólares de facturación. No queremos comprar empresas maduras. Y Brasil tiene unos multiplicadores mucho más atractivos que otras partes de América latina. El MTC2 maneja 150 millones de dólares y creemos que entre diciembre y enero va a estar invertida la totalidad. En Brasil ya tenemos vistas 12 empresas y vamos a estudiar si podemos subir a Venezuela, Colombia, Peru, Ecuador. En el futuro, con el MTC3 vamos a ingresar en Internet como industria y como negocio.

-En 1993, cuando usted se hizo cargo de Itrón, era una empresa que Macri quería vender y que nadie conocía. Este año, Itrón cerró el ejercicio con una facturación de US$90 millones y le vendieron el 60% a Siemens. ¿Cómo fue esa evolución?

-Lo más importante en una organización es la creatividad y la flexibilidad para tomar decisiones. Y que la gente esté contenta. La flexibilidad era el gran secreto de Itrón, cambiábamos la marcha en un segundo. Eso trae rapidez en las decisiones:hemos tomado decisiones de millones de dólares en cinco minutos sin escribir un memo. Y además, teníamos la confianza total de Macri. Fuimos creciendo sin endeudamiento, sin pedirle plata a los accionistas ni a Socma, la independencia era total. Pasamos de la nada a competir con multinacionales como IBM. Y fue la primera empresa de Macri en cruzar al Brasil.

-Usted vivió 15 años en los Estados Unidos y fue el gerente general del Banco Provincia en Nueva York, ¿cuál es la gran diferencia entre el management local y el de los Estados Unidos?

-La gran diferencia entre EE. UU. y America latina es que EE. UU. es un país de accionistas. Mientras que, en el Sur somos una región de dueños. Eso, y la influencia de los sistemas de gobierno militares. El administrador latinoamericano está muy acostumbrado a decir sí al Gobierno o al dueño. Cuando llega la hora de competir en plena globalizacion, cuesta hacerlo contra organizaciones que responden a accionistas y por eso tienen mucha imaginacion y creatividad para definir sus estrategias. Eso hace al crecimiento de una región. América latina estuvo mucho tiempo dormida.

-Apostaron dos veces y finalmente no entraron en la privatización de Telebras. ¿Qué pasó?

-Competimos en San Pablo y perdimos (ganó Bell Canadá, un consorcio donde también está Liberman), nosotros estábamos con Northern Telecom. Después licitaron el Sur, nos presentamos pero no daban los números. No entramos y ahora es muy difícil. Hace 10 o 15 años, las telecomunicaciones eran un negocio de licencias. Antes era un tema más regulatorio que de tecnología. Ahora que se está liberalizando todo es cuestión de competir con la tecnología. Ahí es donde nosotros nos queremos introducir. Pero ya comprar una telefónica no es negocio, y además se viene una ola de baja de tarifas.

-Pero hace seis meses, cuando competían, les parecia negocio.

-Cuando está todo liberado ya no es negocio.

-¿Por eso no funcionó la asociación de Macri con Movicom- Bell South para entrar en el negocio de larga distancia?

-Nosotros teníamos un entendimiento con Bell South. Pero hubo un corrimiento de fechas. Nosotros queríamos entrar entre el monopolio y la liberalizacion total. Pero el tiempo de entrada se dilató y ya no es negocio. Ahora todo es un tema de tecnología y de marketing.

-Usted fue el primer presidente del Correo cuando el grupo ganó la privatización. Ahora Macri se queja de cosas que parecen previsibles: la vigencia de los convenios colectivos de trabajo, la excesiva tutela sindical, etc. ¿Qué es lo que falló con el negocio postal?

-Yo fui el presidente del Correo durante unos seis meses. Armamos el equipo de trabajo. Pero ahora me entero de lo que pasa con el Correo por el diario. No tengo ningún tipo de informacion extra.

-Bueno, por la experiencia que tuvo durante seis meses al frente del Correo, ¿es dificil hacer rentable ese monstruo? Una vez ganada la licitación, ¿fue una caja de Pandora?

-Todos los negocios son difíciles, todas las privatizaciones son dificiles, pero no imposibles.

El difícil arte de administrar una pasión

La mesa, en un estilo "decorativo alegórico", parece la solución ideal para tener el metegol en la oficina. Orlando Salvestrini se apoya, mira de reojo y, aunque todavía nunca la desarmó para jugar, parece tentado cuando admite que "no es una mala idea".

Fanático xeneixe ("Boca es como respirar"), el ejecutivo es tesorero del club desde diciembre de 1995, cuando asumió Mauricio Macri como presidente. "Boca no va a ser una sociedad anónima, eso está en nuestra plataforma. Lo que queremos es que el club sea eficiente, que no pierda plata. Siempre tenemos en cuenta que administramos dos cosas: una pasión y una organización. Boca es una pasión: no existe el simpatizante, existe el fanático de Boca. El fanático aplaude a un jugador y a los cinco minutos lo puede insultar, y sus razones son perfectamente válidas. La pasión no es algo individual, es algo colectivo: es una comunidad de pensamiento, y es dificil administrar eso."

-Esta dirigencia de Boca no viene del fútbol. ¿Eso les trajo problemas con los jugadores?

- Tengo una anécdota con ese tema. Nosotros asumimos en diciembre de 1995 y en enero empezó Bilardo. Jugaban Boca v. River. Fuimos con Mauricio Macri, entramos en el vestuario antes del partido, y nos quedamos en un rincón. Era el clásico; nosotros pensamos que estaban todos nerviosos, concentrados. Lo saludamos a Bilardo y nos fuimos. Al mes estábamos discutiendo violentamente los premios y uno de los reclamos de los jugadores era que se sentían solos, que esta dirigencia, según ellos, no los acompañaba. Todavía estaban MacAllister, Navarro Montoya... y yo les pregunté a qué se referían y ellos nos dijeron: "Ese día, ustedes vinieron al vestuario y no nos saludaron". Y ahí nos dimos cuenta que nos reclamaban no venir de fútbol.

-El remate de los Mellizos es un tema inédito en el fútbol argentino...

-Con los Mellizos, la discusión es que ni Gimnasia ni Boca quieren ir a la licitación. Gimnasia porque no tiene los recursos y Boca porque el 50% que tiene está en el Fondo y la gente que está en el Fondo quiere esperar. De común acuerdo se ha decidido postergar la licitación. Lo que Gimnasia quiere es cobrar un alquiler porque los Mellizos están jugando en Boca. Y yo les digo que les estamos dando la vidriera para que se valoricen. Pero Eduardo Domínguez, presidente de Gimnasia, es muy inteligente, tenemos muy buena relación. Los Mellizos van a seguir en Boca, y se van a seguir capitalizando.

Por su condición de dirigente, Salvestrini tiene lugar reservado en el palco oficial de las autoridades del club. Pero él se compró un palco enfrente para poder festejar a gusto los goles o insultar, en caso contrario. "De lunes a sábado, inteligencia; el domingo, pasión. Yo, cuando voy a la cancha, soy un fanático más."

Antes del fin de la charla, acepta el ping-pong deportivo:

-¿Palermo?

-Se va en diciembre. por quince millones.

-Bianchi...

-Casi seguro se queda.

-¿Macri va por la reelección?

-Sí.

La historia del éxito

Salvestrini, de 50 años, es contador público nacional. Le cuesta dejar las manos quietas cuando habla, y si quiere enfatizar una idea, se para y camina alrededor de su escritorio. Estudió en el MIT, en California, y en Laussana, Suiza. Su mujer, Henriette, es dinamarquesa y tienen dos hijos: Natasha, de 12 años, y Gustav, de 11. Detrás de su escritorio tiene la foto del último rally que corrió con su hijo. Y, enmarcado al lado de la computadora, un poema que muestra con orgullo, escrito por Natasha.

Desde su despacho en el piso 20 del edificio sobre Libertador, donde también está Socma Alimentos, se ve el "rulero", el que fuera edificio insigna de Sevel. Precisamente en la automotriz Salvestrini comenzó su relación con el grupo Macri, ya que fue director financiero de Sevel antes de irse a los Estados Unidos. Cuarenta y ocho horas después de esta entrevista se decidió a escribir "La historia del éxito de Itrón". Aunque no es la primera vez que escribe; algo más modestamente, ni bien se hizo cargo de la operación de Itrón, Salvestrini redactó el Manual de Supervivencia para quienes trabajaban en la empresa. "Venía acompañado de un silbato de esos que usan los alpinistas. Y decía algo así como ´si se pierde, toque el silbato. Lo iremos a buscar y lo acompañaremos a su casa´. Era una forma de decir, si no está de acuerdo con la informalidad puede irse", ríe el ejecutivo. Luego de estar al frente de la sucursal del Banco Provincia en Nueva York, Salvestrini regresó a la Argentina en 1992. Tuvo un fugaz paso por la Secretaría de Hacienda y Finanzas de la administración Grosso, y armó la propuesta con la que el grupo Macri peleó en la compulsa por Obras Sanitarias.

"Esa privatización se cayó, y todos nos tomamos vacaciones. Cuando volvimos, Franco me dijo: ´Hay una empresa ahí que no entiendo nada, abrila y vendela´. Era Itrón. Yo estuve 15 días analizando los números, y dije no hay que vender, hay que hacerla crecer, salir al Mercosur. Y Franco me miró y me dijo: ´Bueno, hacelo´. Entonces mandé a pintar el edificio, arreglar la vereda y puse un cartel con el nombre en la puerta. El mensaje era claro: muchachos, acá se sigue con todo".

Por Por Josefina Giglio

---

Conforme a