1
Para el jefe del grupo Tata, la expansión del conglomerado indio ha sido oportuna
BOMBAY— Durante su mandato de 18 años como presidente de la junta directiva de Tata Group, Ratan Tata, un descendiente del fundador, ha liderado un esfuerzo de expansión internacional, una estrategia que las otras grandes compañías de India quieren emular.
Con ingresos anuales de más de US$ 70.000 millones, Tata Group ahora factura más de 65% de sus ventas fuera de India y emplea a 375.000 personas en todo el mundo. Tiene intereses en té, hoteles, autos, acero, químicos y tecnología de la información, entre otros sectores. Pero los últimos dos años han sido los más difíciles para la compañía, fundada en 1868, que realizó dos grandes adquisiciones en el extranjero justo antes de la crisis financiera. Tata Steel compró el fabricante de acero anglo holandesa Corus en 2007 por US$ 12.000 millones mientras que Tata Motors Ltd. pagó US$ 2 300 millones para comprar Jaguar y Land Rover de Ford Motor Co. en 2008.
En una entrevista antes de su visita la semana que viene a Washington como parte de una delegación con el primer ministro indio , Tata, de 71 años, habló sobre el valor de dichas compras, los planes de sucesión para cuando se jubile en tres años, el modelo de negocios del conglomerado y cómo las compañías indias pueden gestionar su imagen en Estados Unidos Estos son algunos extractos editados:
WSJ -Tanto el acuerdo de Corus como los de Jaguar y Land Rover añadieron mucha deuda a la compañía. ¿Compensaron éstas compras su carga financiera?
Tata -Si uno quiere comprar una casa y la casa tiene un valor particular, entonces podría no estar en venta si uno espera. Siguiendo ese razonamiento, compramos las dos compañías. [Corus] nos dio una presencia y escala que sería difícil de conseguir en India en los próximos ocho años. [JLR] nos dio marcas internacionales que nos habría costado muchos años y muchos miles de millones de dólares en establecer.
Si asumimos que la crisis mundial es un fenómeno que terminará próximamente, creo que miraremos atrás y diremos que estas fueron adquisiciones estratégicas y que valieron la pena.
WSJ -¿Cómo ha lidiado el Grupo Tata con la recesión global?
Tata -Lo principal ha sido llevar a cabo un ejercicio de reducción de costos significativo y consolidación.
WSJ -¿Qué diría que hizo particularmente bien?
Tata -Una compañía que se destaca es Tata Motors. La filial se vio particularmente afectada por su adquisición de Jaguar Land Rover, que ya estaban en problemas debido al colapso de la industria automotriz en el extranjero. Tata Motors pudo deshacerse de unos préstamos por US$ 3000 millones en esta etapa difícil. Se consiguió recaudando capital nuevo y a través de la liquidación de algunos activos. Y se hizo incrementando márgenes al eliminar algunas prácticas poco eficientes.
WSJ -¿Cómo está llevando a cabo la búsqueda de su sucesor?
Tata -Tenemos algunos consultores externos y hemos iniciado un proceso formal de búsqueda. No hay límites. Estamos buscando dentro y fuera de la organización. El sucesor, espero, tendría integridad y nuestro sistema de valores y continuaría el camino que hemos establecido para el crecimiento de la compañía. Podría ser de dentro o de fuera, hombre o mujer. Sería más fácil si fuera de ciudadanía india, pero ahora que 65% de nuestros ingresos proviene del extranjero, también podría ser un expatriado.
WSJ -¿Si pudiera cambiar una cosa sobre el panorama empresarial en India, qué sería?
Tata -Somos muy malos a la hora de hacer cumplir las normativas. Con cumplimiento no me refiero a cumplimiento selectivo basado en quién conoces y cuán poderoso eres sino en cumplimiento que se aplica a todo el mundo, seas un ciudadano común, un político poderoso o un industrial.
WSJ -¿El modelo del conglomerado sigue funcionando para la India?
Tata —Pasamos por un ejercicio de tratar de centrarnos en los negocios principales y deshacernos de muchas actividades menos relevantes y luego nos topamos con la objeción de empleados que se consideraban empleados de por vida de Tata. Nos hemos desprendido de pocas actividades ya que eso demostró ser un asunto muy sensible. Creo que el modelo de conglomerado ha existido hasta cierto punto en Japón y, claro está, Corea y funciona bien allí. Pienso que en el contexto indio seguirá funcionado relativamente bien.
WSJ -¿Qué lecciones aprendió de su experiencia en Singur, donde los planes para la planta del Nano se abandonaron debido a oposición política?
Tata -Cuando fuimos a Singur, donde teníamos una planta de Tata Motors, les dijimos claramente que nuestro objetivo era industrializar la región de Bengala Occidental. Pero nos topamos con una oposición política que no habíamos anticipado. Es mejor no estar allí que estar allí, donde existe una visión ajena del desarrollo industrial.
WSJ -¿Cómo van las cosas en Gujarat, donde el miniauto Nano se está produciendo?
Tata -La nueva planta va muy bien y esperamos que entre en operación en enero de 2010. Hemos sido muy afortunados en tener un contexto de gran apoyo hacia lo que estamos haciendo.
