¿Pasajeros de pie en los aviones? Ryanair lo está considerando

Michael O’Leary, presidente ejecutivo de la aerolínea irlandesa de descuento, explica cómo las ideas “alocadas” son parte de su estrategia de crecimiento
(0)
10 de diciembre de 2009  

La recesión ha favorecido a Ryanair Holdings Ltd. Los pasajes baratos que la aerolínea irlandesa de descuento ofrece la ayudaron el año pasado a transportar a más viajeros que cualquier otra aerolínea en el mundo. Este año, espera seguir creciendo y registrar grandes ganancias, mientras sus rivales más tradicionales sufren con el debilitamiento del tráfico aéreo y la necesidad de reducir los precios de los pasajes.

Hace sólo una década, el extrovertido presidente ejecutivo de Ryanair, Michael O’Leary, trasladó el modelo de simplicidad y frugalidad de la aerolínea estadounidense Southwest Airlines Co. a Europa. Luego, llevó ese modelo de negocios un paso más allá al reducir los costos y los precios de los pasajes. Ryanair, que cotiza en el Nasdaq, ha sido una de las aerolíneas con la rentabilidad más consistente esta década.

En 2001, Ryanair se convirtió en la primera empresa joven de Europa en superar a un rival nacional estatal, la irlandesa Aer Lingus. Desde entonces, ha tratado en dos ocasiones de comprar a la atribulada aerolínea y ahora posee 29% de dicha empresa.

O’Leary, que personifica el viejo credo de Hollywood de que la publicidad mala no existe, acapara titulares al insultar a reguladores, competidores y proveedores.

A diferencia de otros altos ejecutivos de aerolíneas, que tratan de evocar el antiguo y extinto glamour de la industria, O’Leary compara los viajes en avión con el transporte en autobuses.

Después de participar en una conferencia reciente de la Unión Europea en Bruselas, donde calificó los planes de infraestructura de transporte de la región como "pura basura", O’Leary habló con The Wall Street Journal sobre las "locuras" que está considerando, como pagar por usar los baños de los aviones y los pasajes para viajar de pie.

A continuación, extractos de la entrevista:

WSJ: ¿cómo ha afectado la recesión a Ryanair y cómo le ha sacado partido?

O’Leary: nos encantan las recesiones. Hemos reducido las tarifas y costos y el negocio ha crecido otro 15%. En el proceso hemos desplazado a varios competidores más.

WSJ: sus costos ya son bajos. ¿Se llega a un punto en que es difícil seguir recortando costos?

O’Leary: sí, se puede llegar a ese punto, pero probablemente estamos a veinte años de eso. Lo que hay que ser es más revolucionario.

Este año, gracias al dólar más débil, tendremos costos menores en lo que se refiere a la flota de aviones y menores costos de mantenimiento. Estamos reduciendo los costos de aeropuerto y los costos de personal con congelamientos salariales.

Ahora tenemos que ser más creativos a la hora de reducir costos, por lo que estamos considerando cosas que a algunos les parecen revolucionarias. Como pagar por facturar maletas. La idea no era aumentar los ingresos sino convencer a la gente de que viaje sólo con maletas que se pueden llevar en la cabina. Eso nos ha permitido adoptar un sistema de registro de pasajeros 100% por Internet, así que no necesitamos ni el personal ni los mostradores de registro. A los pasajeros les encanta eso porque nunca necesitan hacer fila con Ryanair. Eso nos ayuda a reducir significativamente los costos de aeropuerto y atención al cliente.

Ahora estamos considerando cobrar por usar los baños durante el vuelo. Así tal vez la gente usará más los sanitarios de los aeropuertos y yo podría eliminar tal vez dos de los tres baños del avión y añadir seis asientos adicionales, lo que reducirá las tarifas para todo el avión en entre tres y cuatro por ciento.

Siempre se pueden hacer recortes, pero hay que tener imaginación.

WSJ: ¿es difícil estimular la imaginación, sobre todo cuando hay un congelamiento salarial?

O’Leary: tenemos una plantilla muy joven e inteligente. Creo que entienden el congelamiento salarial en su contexto. En Irlanda, hay una deflación de -5%, así que (nuestros empleados) están muy por encima de eso, incluso con los sueldos congelados.

Tratamos de fomentar la generación de ideas internamente. Lo hacemos a través de una cultura abierta y entusiasta que anima a la gente a generar ideas incluso cuando parecen locuras, mientras más locas, mejor.

Otra idea que estamos considerando es eliminar las diez últimas filas de asientos y colocar pasamanos. En ese caso, podríamos ofrecer unos 125 asientos por avión. Pero también habría espacio para otros 100 pasajeros. Y la propuesta sería que, si uno quiere un asiento, paga 30 euros, pero si está dispuesto a ir de pie, paga 1 euro.

WSJ: ¿qué es lo que no ha funcionado en el pasado?

O’Leary: nuestra campaña por desintegrar el monopolio en el aeropuerto de Dublín claramente no ha funcionado todavía. Nuestra oferta de comprar Aer Lingus y hacerla crecer rápidamente tampoco ha funcionado, por lo que Aer Lingus reporta pérdidas récord y ha anunciado otros 800 despidos. El hecho de que el gobierno irlandés [que tiene 24% de Aer Lingus] nos haya rechazado dos veces sólo demuestra lo estúpido que es el gobierno irlandés. Yo creo que, como el gobierno se ve muy ligado al movimiento sindicalista de Aer Lingus, nuestras ofertas estaban condenadas al fracaso desde un principio. Así que no creo que hagamos una tercera oferta.

WSJ: algunos de sus ahorros, como cobrar por la comida y por facturar maletas, solían generar choques, pero ahora son un estándar de la industria. ¿Qué tan difícil es hacer que la gente cambie sus expectativas sobre lo que tiene que pagar?

O’Leary: creo que es bastante fácil si uno es abierto y justo con los pasajeros. Somos abiertos sobre nuestras políticas: nada de comida gratis. No queremos que facturen sus maletas. No le vamos a pagar un hotel si se le murió la abuela.

Sin embargo, entienden que en compensación les vamos a garantizar las tarifas más baratas de Europa. Y les vamos a garantizar los menores retrasos, el menor número de cancelaciones y la menor cantidad de maletas perdidas. Y eso es lo que quiere la gente, transporte seguro y de bajo costo de un punto a otro. Es un commodity. No se trata de una experiencia sexual revolucionaria, que es lo que otras aerolíneas quieren que sus consumidores crean.

WSJ: ha expresado de manera muy pública su frustración con la lentitud de las negociaciones con el fabricante de aviones Boeing para un pedido, que duran más de un año. ¿En qué están?

O’Leary: hemos llegado a un acuerdo sobre el precio para 200 aviones. Pero las negociaciones se han venido abajo porque Boeing quiere dar marcha atrás y cambiar las condiciones de la entrega, con cosas como seguros y garantías de desempeño. Pero no vamos a aceptar condiciones de entrega inferiores a las de nuestros actuales pedidos. Un acuerdo con Boeing ahora es bastante improbable.

WSJ: ¿cuál es su plan B?

O’Leary: no vamos a encargar más aviones después de 2013. Todavía tenemos entregas de casi 100 aeronaves para 2012. Luego, o volvemos a Airbus o a Boeing en la próxima recesión. O dejamos de crecer a partir de 2013 y empezamos a devolver efectivo a los accionistas. [Un portavoz de Boeing rehusó realizar comentarios sobre las negociaciones].

ADEMÁS

MÁS LEÍDAS DE Comunidad de negocios

ENVÍA TU COMENTARIO

Ver legales

Los comentarios publicados son de exclusiva responsabilidad de sus autores y las consecuencias derivadas de ellos pueden ser pasibles de sanciones legales. Aquel usuario que incluya en sus mensajes algún comentario violatorio del reglamento será eliminado e inhabilitado para volver a comentar. Enviar un comentario implica la aceptación del Reglamento.

Para poder comentar tenés que ingresar con tu usuario de LA NACION.

Descargá la aplicación de LA NACION. Es rápida y liviana.