Qué tanto miedo le tengo a mi jefe

La distancia con el jefe se puede medir. Se le puede poner un número preciso a lo que a un empleado le cuesta acercarse para discutir estrategias o señalar errores. Y uno de los factores que pesan en esa distancia es la cultura: cada país tiene una idiosincrasia que marca cuánto y cómo se acerca a sus superiores. Es uno de los aspectos que cuantifica el índice desarrollado por el holandés Geert Hofstede, que en 1980 publicó un trabajo a partir de una enorme base de datos con encuestas a los empleados de IBM en 40 países.

La premisa era que si la firma es igual en todo el mundo, debe ser la cultura local la que influencia cómo funcionan las distintas filiales. Y uno de los puntos que analizó es el Índice de Distancia al Poder, que mide "hasta qué punto una sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones esté repartido de manera desigual".

Para medirlo se utilizaron varias preguntas del formulario que consultaban aspectos como cuán común es que un empleado tenga miedo de expresar desacuerdos con su manager o qué tipo de gerentes son los más comunes: aquellos que explican las decisiones y consultan con su equipo antes de hacerlo, o los que las toman y luego esperan una ejecución sin que se expresen diferencias.

La Argentina quedó casi en la mitad de la lista, con un 49, en una escala que va desde la más igualitaria (0) a la más jerárquica (100). Está por debajo de la mayoría de los países latinoamericanos, que van desde los 81 puntos de México o Venezuela (de los más jerárquicos del mundo) hasta los 69 de Brasil, o los 63 de Chile. De todas maneras, está por encima de la mayoría de los países anglosajones, como los Estados Unidos (40) o el Reino Unido (35), y de los nórdicos, que tienen los índices más bajos: Noruega y Suecia ostentan 31, y Dinamarca, 18.

Más allá de la cultura nacional, existen también diferencias entre las empresas y cómo las organizaciones manejan las tensiones jerárquicas. Norberto Góngora, director del Instituto de Investigaciones Administrativas de la Universidad de La Plata, quien junto a su equipo recopiló en los últimos diez años datos de más de 170 organizaciones, a la que aplica los conceptos de Hofstede, explica que son muchos los factores que influyen en el estilo de una compañía. Uno de ellos es la personalidad de los jefes y del fundador de la empresa. "Hay veces que los fundadores se transforman en mitos dentro de la empresa", dice Góngora, aunque aclara que es difícil determinar cuánto pesa realmente el creador frente a otras variables que influyen en la cultura corporativa.

"El que está arriba, el presidente o el gerente general, es el que genera el estilo de liderazgo", señala Gloria Cassano, especialista en Recursos Humanos y directora de la consultora que lleva su nombre. Es esa persona la que tiene en sus manos la capacidad de generar espacios de trabajo abiertos con un clima que permita una comunicación fluida. La falta de diálogo es uno de los grandes problemas cuando la distancia es grande.

Consecuencias indeseadas

Uno de los casos de estudio, y uno de los más trágicos, es cuando los copilotos no se atreven a contradecir a los pilotos, aunque saben que tienen razón. En esas situaciones, a pesar de poner la vida de los pasajeros y la propia en riesgo, no son capaces de vencer la distancia que los separa de sus jefes: varias cajas negras, como la del avión de Korean Air que se estrelló en la isla de Guam, en 1997, revelan esa temida distancia que desencadena accidentes y sobre las que las aerolíneas ahora trabajan.

Aunque con menos en juego, ese miedo es algo que se observa en muchas situaciones y tiene consecuencias. "Cuando hay temor, no hay autonomía, y la comunicación no es la adecuada", añade Góngora. El problema existe en todo el mundo y es causa de mal funcionamiento en muchas situaciones. Los jefes necesitan la información que manejan los empleados para tomar la decisión correcta y, si no se sienten habilitados a darla, sobre todo cuando es negativa, baja el nivel de eficiencia.

Empresas como Google o Best Buy (retailer de tecnología) implementaron mercados predictivos en el interior de la compañía, en los que los gerentes podían plantear una pregunta, por ejemplo: "¿Se llegará a tiempo a la apertura de la nueva sucursal?". Y los empleados ponen fichas a la respuesta que creen más probable. Es un gran mercado de apuestas en el que se participa de manera anónima. Si los jefes ven que el no es mayoritario, hay razones para preocuparse sin que ningún empleado tenga que ser el que le lleve las malas noticias.

Otros problemas que se observan en las organizaciones en las que existe un alto nivel de temor a los jefes, de acuerdo con la investigación de Góngora, son la falta de iniciativa, mayor presión en el trabajo, más desconfianza entre empleados y superiores, y estrés. El sueldo, en estos casos, pasa a ser el único incentivo para trabajar.

Por suerte, la cultura y la distancia evolucionan y existe una tendencia hacia una menor jerarquía. Cassano observa este cambio, impulsado sobre todo por las multinacionales, y en especial las estadounidenses, en las que la distancia es cada vez menor. Pero la industria nacional sigue el mismo camino, incluso en las empresas más chicas, "muchas veces los cambios vienen de la mano de un nuevo management, por ejemplo, cuando los hijos profesionales pasan a hacerse cargo de la empresa, cambia el estilo de conducción".

Además de medir el nivel de jerarquía, Hofstede estableció otras dimensiones, como el nivel de individualismo de la cultura, en el que la Argentina, con 46, está cerca del centro entre los Estados Unidos, el más individualista (91), y Guatemala, con un índice de 6. En cuanto a evitar la incertidumbre, otra de las tendencias medidas por el holandés, la Argentina está cerca de los países que prefieren tener reglas formales, en los que la ambigüedad genera ansiedad, con un 86, al igual que la mayoría de los países latinoamericanos.

49

Distancia al poder

Mitad de tabla

La Argentina se ubicó enese puesto en el ranking, donde 0 es "más igualitaria"y 100 es "más jerárquica"

Por Olivia Sohr

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